企業(yè)素描

　　湖北省第六建筑工程公司為省屬國有施工企業(yè)，組建于五十年代。企業(yè)共有職工 4014人，其中在職職工2712人，離退休職工1302人。在職職工中，在崗434人，下崗2278人。近10年來，該公司年年虧損，企業(yè)資金枯竭，債臺高筑，拖欠職工的工資和下崗生活費高達3600多萬元。2002年，湖北省政府下文確認其為特困企業(yè)。企業(yè)上下要求改革的呼聲強烈。2002年，省政府下文確認該司為特困企業(yè)。企業(yè)上下要求改革的呼聲強烈。2003年，湖北省建筑工程總公司研究決定將湖北六建作為“兩個置換”的試點單位。

　　做法之一：

　　尋求戰(zhàn)略投資者——國退民進

　　2003 年5月，由湖北省建筑工程總公司總經(jīng)理楊明福帶隊，組成專門班子到浙江進行考察，尋求湖北六建改制的合作伙伴。經(jīng)過多方努力，與著名的民營企業(yè)廣廈控股有限責任公司達成了合作的意向。合作的主要內(nèi)容是：廣廈建設(shè)集團以現(xiàn)金購買湖北六建一定比例的國有凈資產(chǎn)，以此作為出資控股新公司，湖北省建筑工程總公司及經(jīng)營層參股。同時對現(xiàn)有的職工進行全員身份置換。

　　廣廈集團之所以愿意兼并湖北六建并對其進行改制，主要基于以下兩點。

　　一是實現(xiàn)廣廈集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要。廣廈集團近年來，先后收購了重慶一建、北京二建、杭州建工集團等一批大中型國有企業(yè)，形成了以哈爾濱為中心的東北基地，以北京為中心的華北基地，以上海、南京為中心的華東基地、以重慶為中心的西南基地。目前與湖北建總合作，意在進軍武漢、進而開拓華中市場，形成更加合理的戰(zhàn)略布局。

　　二是廣廈集團對合作有三不談的觀念，即當?shù)卣�府不支持不談，企業(yè)主管部門不積極不談，企業(yè)自身不主動不談。經(jīng)過會談，他們認為，湖北建總的領(lǐng)導(dǎo)思想解放，思路開闊，態(tài)度誠懇；湖北六建的主要領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度積極，能干實事，具備了合作的基本條件，因此愿意合作。

　　做法之二：

　　保持企業(yè)穩(wěn)定——做好職工安置

　　一個企業(yè)改制成功與否，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)班子成員的思想認識是否到位。廣廈方面認為國有企業(yè)具有人才優(yōu)勢，因此，對于改制后的湖北六建，承諾只派董事長和財務(wù)總監(jiān)，保持原管理層相對不變，繼續(xù)重用原國企管理層的精英，提高了公司領(lǐng)導(dǎo)班子改制的積極性。該企業(yè)在改制中依靠廣大員工和原領(lǐng)導(dǎo)班子的共同努力，既順利完成改制工作，又保持改制期間正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

　　做好細致的思想工作，保持企業(yè)改革的平穩(wěn)過渡。改制初期，湖北六建在職工中廣泛開展改革改制宣傳活動，反復(fù)學(xué)習(xí)十六屆三中全會關(guān)于國有企業(yè)改革的精神；學(xué)習(xí)國家對國有企業(yè)改革的優(yōu)惠政策；學(xué)習(xí)先進施工企業(yè)改制的成功做法。讓職工明白企業(yè)改革是大勢所趨，早改企業(yè)早發(fā)展，早改職工早受益。2003年12月，湖北六建成功召開職工代表大會，以絕對多數(shù)的955張贊成票通過了《改制方案》和《職工安置方案》。改制工作平穩(wěn)推進，沒有發(fā)生影響穩(wěn)定的事端。

　　分類安置，切實維護職工權(quán)益。湖北六建的改制嚴格按照政策和法規(guī)規(guī)范操作，廣泛深入地宣傳發(fā)動，認真聽取職工意見，妥善處理涉及職工利益的矛盾和問題，做到公開、公正、公平。改制時，所有在冊職工與原國有企業(yè)解除勞動合同，新公司成立后，按照雙向選擇，競爭上崗，擇優(yōu)聘用的原則重新聘用職工。對于被新公司重新錄用的職工，新公司依法與其確立新的勞動合同關(guān)系。其中未被聘用或自謀職業(yè)的職工按規(guī)定領(lǐng)取經(jīng)濟補償金；被重新聘用的在崗職工，其經(jīng)濟補償金作為新公司對職工的負債暫不發(fā)放，三年后，視企業(yè)情況經(jīng)濟補償金可一次性發(fā)放。

　　對于未被聘用及自謀職業(yè)的人員，由新公司專門機構(gòu)辦理社會保險接洽手續(xù)，同時新公司承諾在未來發(fā)展過程中，因生產(chǎn)規(guī)模擴張需要，優(yōu)先聘用原湖北六建職工。

　　改制時為原離退休職工預(yù)留養(yǎng)老金企業(yè)負擔部分，并一次性繳足醫(yī)療保險金，使其能享受基本醫(yī)療保險待遇。按照有關(guān)規(guī)定，在條件具備后，離退休人員移交社區(qū)管理。在移交之前，暫由新企業(yè)代管。

　　對于內(nèi)部退養(yǎng)職工及符合內(nèi)部退養(yǎng)條件的職工，根據(jù)本人意愿在新公司辦理內(nèi)退或?qū)嵭衅渌�安排，同意�?nèi)退的職工統(tǒng)一辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)，實行內(nèi)部退養(yǎng)期間，生活費及社會保險費用由新公司專門機構(gòu)按規(guī)定發(fā)放、繳納。達到法定退休年齡后，正式為其辦理退休手續(xù)。新公司有其他安排及職工本人有其他意愿的，按規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù)。

　　農(nóng)民合同工、精簡人員、職工遺囑、重癥患者、傷殘人員等安置費用按規(guī)定發(fā)放，此部分人員由新公司專門機構(gòu)為其發(fā)放安置費用。

　　做法之三：

　　籌措改制成本——爭取政策支持

　　制約國有企業(yè)改制的最大難點集中在改制成本籌措上，湖北六建的改制共涉及4258人，分為十八個類型測算，安置成本為6844.88萬元。此外，還拖欠職工工資、生活費、醫(yī)療費、住房公積金共2654.7萬元，二者合計為9499.5萬元。針對該企業(yè)資產(chǎn)存量差，職工安置費用缺口大的實際，湖北六建抓住省屬企業(yè)實施“三個一批”改革的機遇，多次向省政府匯報改革情況，得到了省政府領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和大力支持。湖北省省長羅清泉、常務(wù)副省長周堅衛(wèi)、副省長任世茂等都作了重要批示。經(jīng)過積極爭取，省政府領(lǐng)導(dǎo)同意湖北六建的改制成本提前列支，并將省建總所屬企業(yè)的改革納入到省屬工業(yè)企業(yè)改革的總體規(guī)劃。2003年 12月下旬，省政府專題研究湖北六建改制問題，印發(fā)了《關(guān)于省建六公司與廣廈建設(shè)集團有限責任公司合資改制的會議紀要》，出臺了一系列扶持政策。考慮到湖北六建資產(chǎn)質(zhì)量差，職工人數(shù)多，歷史包袱重，在廣廈集團出資4000萬元后還有較大缺口，省政府同意補助該公司3500萬元，用于解決職工安置問題；同意湖北六建改制前欠繳營業(yè)稅2942萬元轉(zhuǎn)增國有資本金。改制后新企業(yè)營業(yè)稅省分成部份三年內(nèi)先征后返，用以彌補企業(yè)改制費用缺口；企業(yè)欠款959萬元養(yǎng)老保險費和104萬元失業(yè)保險費作掛賬處理等。省政府的支持為湖北六建改制成功奠定了基礎(chǔ)。

　　來自企業(yè)的感言

　　負責改制具體操作工作的廣廈湖北第六建設(shè)工程有限責任公司黨委副書記、工會主席阮末星總結(jié)的體會：

　　1.改制工作必須以政策為依據(jù)，以穩(wěn)定為前提，以基層為基礎(chǔ)。政策可以消化矛盾，基層能夠緩解矛盾，穩(wěn)定又為改制創(chuàng)造了環(huán)境。

　　2.改制必須按上級的部署進行，湖北六建在改制過程中的每次重大決策或重要轉(zhuǎn)折始終離不開各級領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，如果沒有上級的關(guān)心支持，改制很可能胎死腹中。

　　3.改制必須要有強有力的領(lǐng)跑人，有駕馭復(fù)雜局面的指揮員。總經(jīng)理徐國清在改制中敢于拍板、敢于負責，給人以很強的感染力和沖擊力，讓具體辦事的底氣十足，工作完好率不斷提高。

　　4.職工的理解支持是成功的關(guān)鍵，職代會上以95%的贊成票通過兩個方案，說明絕大多數(shù)職工擁護改革，他們是改革的參與者和實踐者，是改革中不可或缺的力量。

　　良辰