摘要：項目經(jīng)理制是我國從國外引進(jìn)的項目管理制度，在實踐過程中，往往流于形式，存在許多弊端，這跟項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利不明有著重要關(guān)系，本文通過對項目經(jīng)理制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出如何造就一個好的項目經(jīng)理，充分發(fā)揮好項目經(jīng)理作用，使企業(yè)、個人利益均得到最大限度實現(xiàn)。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目管理；項目經(jīng)理；責(zé)權(quán)利

　　一、前言

　　目前，國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進(jìn)的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等，但是，ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，個人利益方面還要靠“發(fā)揚風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標(biāo)難以實現(xiàn)。單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波， 施工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”和“干的多，虧的多”局面。

　　二、現(xiàn)狀分析

　　形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.企業(yè)制度不健全

　　國有建筑施工企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”， 工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。

　　2.項目經(jīng)理制的推行緩慢

　　國有建筑施工企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部是一個臨時機(jī)構(gòu)，人員東拼西湊，素質(zhì)參差不齊，項目經(jīng)理只不過是工程處 （或分公司）經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個“搞現(xiàn)場”管理的，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。

　　3.項目經(jīng)理自身的原因

　�。�1）項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗；

　�。�2）項目經(jīng)理不懂技術(shù)，是個外行；

　�。�3）項目班子關(guān)鍵人員調(diào)動頻繁；

　�。�4）項目經(jīng)理沒有應(yīng)有的權(quán)力；

　�。�5）進(jìn)度計劃和預(yù)算的目標(biāo)定得過高；

　　（6）項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動；

　�。�7）關(guān)鍵性文件頒發(fā)不及時，甚至文件錯誤；

　�。�8）項目缺乏技術(shù)性，項目經(jīng)理只能是被動應(yīng)付，成了“消防隊長”， 到處“救火”，疲于奔命；

　　（9）項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。

　　如果要解決上述問題，最根本的途徑是認(rèn)清項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。

　　三、項目經(jīng)理的地位和作用

　　項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)全面管理的責(zé)任。只有通過以項目經(jīng)理為首的項目管理，才能實現(xiàn)施工項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)，最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。

　　項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標(biāo)、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

　　四、項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利

　　1.項目經(jīng)理的職責(zé)

　　（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。

　　（2）項目總體控制計劃及總目標(biāo)確定后，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，制定項目階段性目標(biāo)，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確保項目階段性目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　（3）嚴(yán)格財務(wù)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。

　　（4）履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更，以合同當(dāng)事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。

　�。�5）及時決策項目經(jīng)理需親自決策的問題，包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進(jìn)度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。

　�。�6）對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)。

　　2.項目經(jīng)理的權(quán)力

　�。�1）人事權(quán)：項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權(quán)力。

　　（2）生產(chǎn)指揮權(quán)：項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以保證能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。

　�。�3）財權(quán)：項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。

　�。�4）技術(shù)決策權(quán)：主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

　�。�5）設(shè)備、物資、材料控制權(quán)：在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量、進(jìn)場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機(jī)具的進(jìn)場，有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗后決定是否用于本項目。項目經(jīng)理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門供應(yīng)的材料未能按時、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)，項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。

　　3.項目經(jīng)理的利益

　　目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權(quán)限較小，管理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降，項目經(jīng)理變相斂財，影響企業(yè)效益，因此，要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。

　　項目經(jīng)理部應(yīng)進(jìn)行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機(jī)械費、材料費節(jié)約等作為考核指標(biāo)，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。

　　項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標(biāo)和整個工程項目都達(dá)到承包合同指標(biāo)要求的，按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵。

　　如果承包指標(biāo)未按合同要求完成，可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責(zé)任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴(yán)重者要按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。

　　綜上所述，施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負(fù)責(zé)的管理者，也是施工項目的管理中心，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，并在項目管理中落到實處，也是建筑企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力和獲取最大利潤的根本途徑。

　　五、如何成為一個好的項目經(jīng)理

　　國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家，國有施工企業(yè)需要合理的制度來配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的項目經(jīng)理。我認(rèn)為項目經(jīng)理要成為一個好的項目經(jīng)理，至少應(yīng)該具備下列條件：

　　1.要有良好的政治素質(zhì)。有了良好的思想政治素質(zhì)才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經(jīng)營方向，執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律、法規(guī)，能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規(guī)，工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和待業(yè)管理的各項規(guī)定。

　　2.具備管理、協(xié)調(diào)能力，有較強(qiáng)的施工組織能力。項目經(jīng)理應(yīng)具務(wù)良好的協(xié)調(diào)能力及洞察力，知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機(jī)，并能當(dāng)機(jī)立斷，堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成施工項目的建設(shè)。

　　3.具有一定的工程技術(shù)、工程管理理論和相關(guān)經(jīng)濟(jì)理論水平。如果沒有扎實的工程技術(shù)專業(yè)知識作后盾，在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程管理、經(jīng)濟(jì)理論知識，既能做好人員管理，又能控制成本，保證質(zhì)量目標(biāo)、費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。

　　4.具備豐富的施工管理專業(yè)知識，施工管理實踐經(jīng)驗和資歷。在工程建設(shè)實施的過程中項目經(jīng)理要接觸很多人，處理復(fù)雜多樣的問題，如：施工中遇到技術(shù)問題難以解決，經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經(jīng)理的實踐經(jīng)驗和施工管理專業(yè)知識，挺身而出，大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。

　　5.施工企業(yè)的培養(yǎng)。好的項目經(jīng)理不是天生的，需要用人單位的培養(yǎng)，需要老項目經(jīng)理的傳幫帶，并且給于實踐鍛煉的機(jī)會。在工程項目中重點培養(yǎng)其從事項目的設(shè)計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預(yù)算和估算、招投標(biāo)工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢查、技術(shù)措施制定及財務(wù)結(jié)算等工作的能力，充分給予機(jī)會，在工作中不斷豐富知識，提高技術(shù)水平與管理技能，成為綜合性人才。

　　六、結(jié)論

　　通過以上所述，本人認(rèn)為，要想在工程管理中發(fā)揮好項目經(jīng)理的作用，關(guān)鍵是要認(rèn)清楚項目管理在項目中的作用和地位，同時必須最大限度的保證項目經(jīng)理的利益。而作為項目經(jīng)理本人，也應(yīng)該不斷加強(qiáng)自身素質(zhì)，更新自己的知識水平，更好的服務(wù)于企業(yè)。只有公司和項目經(jīng)理公與私兩者的關(guān)系處理好了，項目管理才有可能朝好的方向發(fā)展。

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