2009-12-04 13:59 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】
現(xiàn)代企業(yè)老板及管理人員越來越多談及績效管理,在國內(nèi)這幾年也刮起了績效管理的颶風(fēng),績效管理已成為當(dāng)今最熱門的話題,好像現(xiàn)代企業(yè)沒有開展績效管理就落伍了,就跟不上時代發(fā)展的潮流,一些管理咨詢公司的顧問專家或?qū)W院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。其實績效管理只不過是眾多現(xiàn)代化管理工具中的一種,目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮,據(jù)不完全統(tǒng)計就達(dá)上千種,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況(既不同的發(fā)展階段和行業(yè)特點),有針對性地選擇使用,但是有許多企業(yè)對績效管理理解的不透,誤以為導(dǎo)入績效考核就能很好地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,就會產(chǎn)生良好效益,因而迫不及待地盲目過早使用(時機(jī)不成熟)或者使用時方式操作不當(dāng),導(dǎo)致在國內(nèi)許多企業(yè)大都以失敗或者流于形式告終,收益甚微,有時適得其反,搞得大家怨聲再道,激化內(nèi)部矛盾,造成關(guān)系緊張,并對這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑!扣心自問:今天我們許多從事人力資源管理的同行們,都被老板(也許是受到MBA培訓(xùn)、或報刊宣傳和一些顧問專家等影響)及外界的大肆宣染與吹捧,都想在企業(yè)推行績效管理,結(jié)果搞得人力資源部門的同行不知所措,同行們都有同感,要想搞好績效管理是比較困難,事實證明:許多推行績效管理的公司都發(fā)生這樣的現(xiàn)象,在推行之初大家都贊同,熱情高、信心足,然而,實施后就事與愿違,暴露出許多意想不到的問題,熱情急減,沒有信心和能力開展“持久戰(zhàn)”,隨著績效管理制度逐漸的被認(rèn)識,人力資源部門面臨的壓力也越來越大,首先是有相當(dāng)一部分員工抵制對其進(jìn)行績效考評,接著還會出現(xiàn)主管層人員也有了不滿情緒,總之,由于實行新制度,不少公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸,怨言頗多的局面。最后要在公司領(lǐng)導(dǎo)的親自干預(yù)之下,不斷與員工溝通和許諾才能穩(wěn)住這壺“沸騰的開水”,責(zé)令人力資源部門停止實施新制度,大手筆的修改和完善它?梢哉f這樣所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如有推行績效管理的人力資源同行半開玩笑而無奈的說:“我們得罪誰了,沒有功勞也有苦勞?”但是在國內(nèi)搞得比較成功的企業(yè)也有,例如:華為、聯(lián)想等,然而成功的比例是比較少的,也許有人會反問,不可能!那么我們大家可以從你身邊接觸的企業(yè)去了解,看看你們身邊到底有幾家是成功的!本人在科龍、TCL、松本電工幾家知名企業(yè)做過,也在一些企業(yè)推行過,只有由淺、粗、上、點而深、細(xì)、下、面逐步深入開展才行,先領(lǐng)導(dǎo)、再中層,最后全面展開或者先生產(chǎn)、銷售部門試點成功,積累經(jīng)驗再擴(kuò)展其它部門才能有收益!這個過程要用二三年的時間摸索、完善和提升,不然肯定要交學(xué)費,走彎路。如果一下子全面鋪開肯定失敗,失敗的案例就太多了,同行們在自己的企業(yè)推行就深有體會,感觸太多!
筆者對績效管理也研究和推行過幾年,并在知名企業(yè)實操過,多少有一點心得,在此與大家分享和交流!績效管理必須與目標(biāo)管理結(jié)合起來使用,但是績效管理不是靈丹妙藥,不能包治百病。不一定能解決企業(yè)業(yè)績增長的問題,可能在某些企業(yè)有成效,而在另一些企業(yè)就失效。戴明早在上世紀(jì)八十年代十分明確的告誡:“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字,包括目標(biāo)管理在內(nèi),是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西,就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法,至少不能出口到友好的國家。”由此可見:現(xiàn)在讓我們來看看在發(fā)源地的美國又是何種情況?美國的部分專家是如何評價的?目前還沒有有效的研究證實,某組織實施績效考核,狀況就會更好,更多看到的是,一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,建立了績效考核系統(tǒng),但是,在實施的過程中,就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題,在沒有見到績效考核的效果之前,就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額,承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核與管理的失敗,自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實。
績效考核成功嗎?根據(jù)蒂莫西?謝爾哈特(Timothy Schellhardt)在《華爾街日報》(1996年11月9日)的報告:九成以上的績效考核并不成功。彼得?斯科爾特斯(Peter Scholtes)懷疑實際上比這更糟。
上世紀(jì)八十年代美國銀行(Bank of America)曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核與激勵制度,以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn),表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵,結(jié)果美國銀行得到了他們想要,也該得到的東西:大批的壞賬,雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo),但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額,而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶信用等因素。只知道要求雇員110%地努力工作,隨后再加10%的目標(biāo)要求,如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。
在績效管理中,暴光率最高的一個詞可能就是“量化”。作為一個企業(yè)組織,無論規(guī)模大小,沒有量化考核肯定不行,純粹的量化考核也是不行,在運(yùn)作過程中,一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū),以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢?是值得人們?nèi)タ紤]和反思!
設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo),是績效考核體系得以成功實施的前提。在為不同的企業(yè)提供績效考核體系設(shè)計服務(wù)的過程中,筆者發(fā)現(xiàn),即使對情況類似的企業(yè),如果機(jī)械地采用同一套考核指標(biāo),也會產(chǎn)生不同的結(jié)果,給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個如何把握考核指標(biāo)的量與度的問題,也就是如何平衡量化與非量化之間的關(guān)系問題。
考核指標(biāo)可分為定量(量化)指標(biāo)和定性(非量化)指標(biāo)兩類,這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點均有所不同。具體來說,定量指標(biāo)用于考核可量化的工作,而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作;相對而言,定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果,而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。
采用定量指標(biāo)進(jìn)行績效考核,在明確考核指標(biāo)的情況下,一般是簡單明了、較易實施,量化的考評結(jié)果可以在個人和組織之間進(jìn)行比較。但是,在實際操作中,定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)確定,或者籠統(tǒng),或者缺乏針對性。同時在設(shè)定量化指標(biāo)時還有許多技巧,例如:對銷售員進(jìn)行銷售額考核,要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的,“存量”是去年同期的銷量,是市場基礎(chǔ)決定的,同時在設(shè)定量化指標(biāo)時還有許多技巧,例如:對銷售員進(jìn)行銷售額考核,要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的,“存量”是去年同期的銷量,是市場基礎(chǔ)決定的,不是業(yè)務(wù)員當(dāng)期工作決定的,是維護(hù)市場的結(jié)果。“增量”是當(dāng)期業(yè)務(wù)員有效工作的結(jié)果,是業(yè)務(wù)員真正的銷量。業(yè)務(wù)員在某市場去年的銷量是450萬,今年是700萬,則今年的銷售“存量”是450萬,“增量”是700-450=250萬。在設(shè)定量化考核指標(biāo)時就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同,我們要加大銷售“增量”的比重,因為“存量”只是保住了去年的銷量,“增量”是提升的銷量,它需要做出巨大的努力才能獲得,因此在設(shè)計量化指標(biāo)上就有講究,銷售“存量”按0.2%的比例提成,“增量”按0.6%的比例提成,則業(yè)務(wù)員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元。
采用定性指標(biāo)進(jìn)行績效考核,可以對整個工作進(jìn)程進(jìn)行評價,適用的范圍較廣。但是,在實際操作中,定性指標(biāo)的評價往往會有考核者的主觀傾向,準(zhǔn)確度易受影響,被考核者對考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會受到影響。
那么,對于員工的考核,究竟采用定量指標(biāo),還是采用定性指標(biāo)呢?依據(jù)筆者的經(jīng)驗和體會,需要針對員工的具體崗位,選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合:對于管理層來說,因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任,其工作影響范圍往往也是全局性的。因此,適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng),獨立性較高,以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo),即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。包括銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種方式;對于職能部門的普通職員來說,工作基本由上級安排和設(shè)定,依賴性較強(qiáng),工作內(nèi)容單純,對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此,適宜采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通,主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo),即定性為主、定量為輔。
即使是同一個崗位,也可能因為公司處于各個不同發(fā)展時期及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求不同,或者因為公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化不同而采用不同的考核指標(biāo)。例如:對于一線的操作工人來說,主要從事重復(fù)性高的機(jī)械勞動。在公司處于擴(kuò)張期、追求數(shù)量與規(guī)模時,可能以考核其產(chǎn)量和效率為主,采用較多的定量指標(biāo);在公司處于穩(wěn)定期、追求質(zhì)量與創(chuàng)新時,可能以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主,采用較多的定性指標(biāo)。
考核非經(jīng)營部門也得量化嗎?考核經(jīng)營部門就看量化嗎?大企業(yè)就注定要量化嗎?否!迷信數(shù)字意味著領(lǐng)導(dǎo)的失職!
有些企業(yè)在追求績效考核量化的程度上可以說是達(dá)到了極致,為了達(dá)到量化的目的,企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊,抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計,自己研究不出來,就請咨詢公司幫忙,讓外來的和尚念經(jīng),大有不把績效考核量化到底勢不罷休的架勢。其實有些職能部門的工作是不能完全量化的,如對研發(fā)部門的知識型員工就不宜采用定量考核,而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知:產(chǎn)品開發(fā)周期長,有一定風(fēng)險,不是每個開發(fā)的項目就一定能成功,常規(guī)情況來說有60%的成功率就相當(dāng)不錯,所以我認(rèn)為能量化是最好的,但絕對化就得不償失,不能量化的工作可以定性考核,不過也可以設(shè)定目標(biāo)。在業(yè)界,關(guān)于績效量化的研究也一直在進(jìn)行,什么360度,KPI,平衡計分卡等等。企業(yè)對績效管理的興趣更多地放在績效考核上,而對考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標(biāo),量化考核。但是郭士納(Louis Gerstner)就不抱這樣的幻想,他在《誰說大象不能跳舞》一書中非?隙ǎ“人們只會做你檢查的,而不會做你期望的。”你量化什么指標(biāo),員工就關(guān)注什么,并全力去做,你不量化、不考核,員工未必會盡力去做,因為員工只要做好上級重視量化的指標(biāo)就能得到獎勵,其它你非關(guān)注的沒有做到,也不會受到處罰,這就是目標(biāo)量化的結(jié)果。況且量化的指標(biāo)在實際考核操作中也會存在問題:例如,A、B分公司都是配置5名銷售員。A公司去年銷售額1000萬,而B公司是500萬,如果這時候兩公司都配備4個點的費用,則A公司當(dāng)年費用預(yù)計40萬,而B公司只有20萬。同樣的人員配置,而A的費用是B的兩倍,因此B的員工就有動力到A公司,而不愿意留在B公司。如果將公司的點數(shù)進(jìn)行調(diào)整,A公司調(diào)整成3%,B公司調(diào)整成6%,這時候兩公司的費用預(yù)期都是30萬,看起來是實現(xiàn)了公平。但是,由于當(dāng)年的銷售額是動態(tài)的,如果A公司完成1200萬,B公司完成700萬,則A公司實際上有36萬的費用,B公司有42萬的費用,這樣分配起來仍會帶來新的問題。這種量化考核方式能算科學(xué)合理嗎?
似乎除了量化,績效管理再沒有別的什么東西值得關(guān)注,似乎只要做好量化,績效管理就能成功了,績效考核就可以公平公正了,果然如此嗎?恐怕沒有那么簡單。其實也說明倡導(dǎo)績效管理量化的人對這種管理工具理解不深,掌握不透,即使量化了,績效考核在運(yùn)用中也會出現(xiàn)許多意想不到的問題,上述所舉的二個案例就是最好的說明!只要在企業(yè)中運(yùn)用過就能深有體會。量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步,必須堅持以量化(定量)和非量化(定性)相結(jié)合?冃Ч芾磉要企業(yè)有一個良好的管理基礎(chǔ)平臺,如信息化建設(shè)、企業(yè)文化(價值取向、經(jīng)營理念)、戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織建設(shè)。
當(dāng)然,量化作為科學(xué)管理的一個重要特征的確值得我們?nèi)リP(guān)注,而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標(biāo)的量化作為重點加以研究。關(guān)注量化本身沒有錯,但過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性就違背了績效管理的初衷,對績效管理來說,我們所要做的工作不只是有量化一項,除了量化,還有許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注!包括溝通、指導(dǎo)、改善和提升,同時還有其他更重要的工作要做,充其量,它只是其中的一個方面而已。
如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上,勢必會誤導(dǎo)我們努力的方向,破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性,脫離了績效管理的過程(領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等)來談量化,即使量化了又如何?肯定是不能做好績效管理的!
隨著中國企業(yè)實力的增強(qiáng)和成熟、管理理念的提升,會越來越重視管理工具的使用,并會對績效管理加以改善和有效運(yùn)用。我相信經(jīng)過多年的努力探索,大多數(shù)企業(yè)還是能在績效管理方面有所收獲。當(dāng)然、不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化,人員的素質(zhì)、經(jīng)營理念和管理方式也有一定的差異。因而績效管理的運(yùn)用也會結(jié)合企業(yè)的實際情況,靈活有效使用。所以不同的企業(yè)在績效管理方法、程序和收益等方面會有所不同。
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