摘要：本文依據(jù)財(cái)務(wù)管理學(xué)界對核心財(cái)務(wù)能力理論的研究，提出“核心財(cái)務(wù)能力即可持續(xù)盈利成長能力”這一觀點(diǎn)。并從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位、盈利空間、內(nèi)部管理效率等方面對我國電力企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力的現(xiàn)狀和存在的突出問題進(jìn)行了實(shí)證分析。透過宏觀和微觀的不同層面，作者針對揭示出的問題提出了具體的解決措施和建議，闡述了自己從財(cái)務(wù)管理視角對電力企業(yè)未來核心財(cái)務(wù)能力的培育及可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考。

　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核心能力；盈利；成長；可持續(xù)

　　當(dāng)前對企業(yè)財(cái)務(wù)能力、尤其是對企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力問題的研究呈現(xiàn)出日漸繁榮之勢，這一方面反映了管理者對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)注，另一方面，亦反映出目前國內(nèi)企業(yè)自身發(fā)展過程中對于企業(yè)樹立可持續(xù)發(fā)展理念和培育核心財(cái)務(wù)能力的內(nèi)在要求。中國電力行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，它具有全球公用事業(yè)共同的特點(diǎn)，又因國家過度的壟斷保護(hù)，嬗變?yōu)橐恢隃厥抑械幕ǘ�。隨著我國電力體制改革的逐步推進(jìn)，電力企業(yè)也將面對激烈的市場競爭，由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。電力交易市場的建立、形成和發(fā)展，使得電力企業(yè)必須走出圍城，高屋建瓴，發(fā)掘和培養(yǎng)自己的核心財(cái)務(wù)能力，整合、再造企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，挖掘自身的財(cái)務(wù)潛力，從而提高電力企業(yè)的核心生命力？？畢竟，價(jià)值是企業(yè)存在的根本？？這是電力企業(yè)在未來的市場競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。本文擬結(jié)合我國電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)對核心財(cái)務(wù)能力的構(gòu)建略作探討。

　　一、企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力理論體系的引入

　　企業(yè)財(cái)務(wù)能力是企業(yè)核心能力的一部分，它取決并服務(wù)于企業(yè)核心能力。企業(yè)核心能力雖然具有價(jià)值性、異質(zhì)性、不能仿制性和難以替代性四個(gè)特征，但直接計(jì)量與反映卻非常困難。因此，企業(yè)核心能力的披露必須借助企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力。企業(yè)核心能力的增強(qiáng)，必然反映在企業(yè)財(cái)務(wù)能力和核心財(cái)務(wù)能力的改善與增強(qiáng)上。而企業(yè)財(cái)務(wù)能力的提高，又能維持企業(yè)能力的提高，并確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的延續(xù)。企業(yè)財(cái)務(wù)能力包括財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力、財(cái)務(wù)活動(dòng)能力和財(cái)務(wù)管理能力。財(cái)務(wù)活動(dòng)能力與財(cái)務(wù)管理能力最終將反映在以盈利和成長為核心的財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力上。這三種財(cái)務(wù)能力相互結(jié)合、相互促進(jìn)，形成企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力，即企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力。企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力的基礎(chǔ)是盈利，目的是成長，關(guān)鍵是可持續(xù)，三者缺一不可。它在企業(yè)財(cái)務(wù)能力體系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成長能力的最大化，而盈利成長能力的最大化不如可持續(xù)盈利成長能力的最大化。因此，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理應(yīng)以企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力的最大化為目標(biāo)（朱開悉，2001）。惟如此，才能提綱挈領(lǐng)，全面提升企業(yè)財(cái)務(wù)能力，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的深化。

　　二、電力企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力狀況和面臨的突出問題

　　由于電力體制改革付諸實(shí)施，電力企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)主體被推向了前臺，它的生存和發(fā)展遭遇到愈加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)實(shí)狀況是：長期“條條”管理的模式使絕大多數(shù)企業(yè)仍囿于完成上級下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)和追求盲目擴(kuò)張的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理思想。若論及以可持續(xù)盈利成長能力為表征的企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力，或是因先天不足而顯得稚嫩，或是因不得要領(lǐng)而缺乏調(diào)理。在市場環(huán)境不變的條件下，企業(yè)可持續(xù)盈利成長動(dòng)力主要來自企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的改善、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇、盈利空間的拓展和內(nèi)部管理效率的提高。而凡此種種，恰恰是電力企業(yè)財(cái)務(wù)能力現(xiàn)狀的處處軟肋。

　　1、電力企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不盡合理。

　　這里所稱財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)包括資本結(jié)構(gòu)和資金結(jié)構(gòu)。

　　2002年電力體制改革后，發(fā)電企業(yè)如釋重負(fù)，市場化過程中，民營資本和國外資本相繼進(jìn)入。國電集團(tuán)、華電集團(tuán)、華能集團(tuán)頻頻發(fā)力于資本市場，并擁有各自的上市公司。海外并購、投資更是屢試不爽。相形之下，國有獨(dú)資的電網(wǎng)公司則有些舉步維艱。廠網(wǎng)分開后，電網(wǎng)公司的資產(chǎn)遠(yuǎn)小于原國家電力公司的資產(chǎn)，而城、農(nóng)網(wǎng)改造產(chǎn)生的負(fù)債卻全部由電網(wǎng)公司承繼，使其資產(chǎn)負(fù)債率大幅上升，償債能力面臨較大的考驗(yàn)，電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力降低。雖然國家為農(nóng)網(wǎng)改造提供了一塊還貸資金來源，將原來的2分錢電力建設(shè)基金并入價(jià)內(nèi)用于農(nóng)網(wǎng)還貸，但畢竟缺口太大。

　　另一個(gè)值得關(guān)注的問題是電力企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。資金結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)項(xiàng)目所占用的資金與總資產(chǎn)之比。合理的資金占用結(jié)構(gòu)是保證資金發(fā)揮最大效能的前提。在電力改革的現(xiàn)階段，發(fā)電集團(tuán)及其核心上市公司最關(guān)心的是：在自己的巨額資產(chǎn)中究竟有多少資金可以拿來進(jìn)行資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組。2004年底華能國際有存款上十億人民幣，大唐集團(tuán)有83億存款，國電集團(tuán)有70億存款，而國家電網(wǎng)公司存款高達(dá)1278億元！可見，電網(wǎng)公司的現(xiàn)金資源較為充沛，使用效率有待提高。與之相反，發(fā)電企業(yè)卻顯得有些拮據(jù)。

　　2、電力企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確。

　　對大多數(shù)電力企業(yè)來說，在現(xiàn)有的資源和環(huán)境的限制條件下，如何深入研究并努力鞏固其核心資源、培育和提升自己的核心競爭力，讓自己比其他電力企業(yè)更優(yōu)、更快、更強(qiáng)，從而使自己贏得長期持久的競爭優(yōu)勢，變得愈加重要。根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)應(yīng)該在低成本、差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略中選擇一種作為自己的競爭戰(zhàn)略，并選擇相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。遺憾的是：電力企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營管理活動(dòng)中，并沒有較為清晰的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略取向。由于長期處于無競爭的自然壟斷地位，又缺乏有效的財(cái)務(wù)評價(jià)和監(jiān)管機(jī)制，使得電力企業(yè)習(xí)慣于將規(guī)模擴(kuò)張作為自身的發(fā)展方向，甚至于“可以不計(jì)成本，不講效益”。近年來在城市及農(nóng)村電網(wǎng)改造過程中，電力企業(yè)出現(xiàn)的立項(xiàng)時(shí)爭搶投資額度，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)因所得額度過大，消化不良，人為增加電網(wǎng)規(guī)劃密度，形成大量無效資產(chǎn)，項(xiàng)目完成后又因財(cái)務(wù)費(fèi)用劇增而致虧損的異�，F(xiàn)象很值得我們反思。

　　高昂的負(fù)債經(jīng)營成本對應(yīng)極低的投資回報(bào)率，使得電力企業(yè)前行已不堪重負(fù)。但即便如此，大部分行業(yè)內(nèi)人士仍認(rèn)為電力企業(yè)的虧損完全是“政策性虧損”。難道我們對自己的未來不能有一點(diǎn)選擇和把握嗎？無論如何，作為財(cái)務(wù)人員應(yīng)該警醒的是：電力企業(yè)的發(fā)展和成長如果脫離了低成本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的軌道，必然會(huì)邂逅過載傾覆的危險(xiǎn)，又何談可持續(xù)發(fā)展？

　　3、電力企業(yè)盈利空間有限，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高。

　　可持續(xù)盈利能力作為核心財(cái)務(wù)能力的重頭戲，關(guān)系到電力企業(yè)的生死存亡。那么現(xiàn)狀又如何呢？我們通過反映盈利能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以窺斑見豹。“廠網(wǎng)分開”后，四大發(fā)電集團(tuán)（不包括華能集團(tuán)）的銷售利潤率2002年平均為12.95%，2003年平均為13.18%；從2002-2003年的平均水平來看，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的盈利能力似乎有一些改善，但變化不明顯，因而很難得出確切結(jié)論。但是電網(wǎng)企業(yè)就令人堪憂了：兩大電網(wǎng)公司的銷售利潤率2002年平均為6.83%，2003年平均為2.93%；與2002年相比下降了57%.如果參照國內(nèi)其他行業(yè)或者國外同行業(yè)盈利水平，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人迷惑的尷尬現(xiàn)象：無論是與國內(nèi)主要工業(yè)還是與其它國家的電力行業(yè)的盈利能力比較，都顯示了中國發(fā)電集團(tuán)的盈利能力在國內(nèi)、國際至少屬于合理水平，但是電網(wǎng)公司的盈利能力則明顯低得多。為什么我國電網(wǎng)公司盈利能力相當(dāng)弱呢？原因是多方面的，除去現(xiàn)行的投融資政策加重了電網(wǎng)企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，致使電網(wǎng)企業(yè)各項(xiàng)投資支出只能依賴于銀行貸款和企業(yè)債券，財(cái)務(wù)費(fèi)用及其它成本大大增加，以及目前資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡而導(dǎo)致較大的稅收政策負(fù)面影響以外，最重要的原因是電價(jià)機(jī)制存在缺陷：一方面，由于各種電價(jià)差異（工業(yè)電價(jià)和居民電價(jià)的差異、優(yōu)待電價(jià)和地區(qū)電價(jià)差異）所產(chǎn)生的交叉補(bǔ)貼大多由電網(wǎng)企業(yè)負(fù)擔(dān)，而不是由政府、發(fā)電企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)分擔(dān)，無疑會(huì)給電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力造成影響。另一方面，在現(xiàn)行的電價(jià)體系的輸配電環(huán)節(jié)，除個(gè)別跨網(wǎng)聯(lián)絡(luò)線核定了輸電價(jià)格外，電網(wǎng)輸配環(huán)節(jié)基本無獨(dú)立價(jià)值表現(xiàn)，輸配電價(jià)只是由銷售電價(jià)減去購電價(jià)格的倒算法而得。這就造成當(dāng)發(fā)電環(huán)節(jié)的投資和經(jīng)營管理不善所造成的上網(wǎng)電價(jià)上升會(huì)使得電網(wǎng)經(jīng)營的合理收益得不到保證，從而會(huì)影響電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力。

　　在探討企業(yè)的可持續(xù)盈利能力時(shí)，我們不能忽略未來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。電力作為產(chǎn)、供、銷同時(shí)完成的特殊商品，對下游產(chǎn)業(yè)的依賴性不言自明�，F(xiàn)在的問題是：面對下游高能耗產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，電力是否要快速跟進(jìn)，以滿足其超常規(guī)的用電需求？雖然，短期內(nèi)高能耗產(chǎn)業(yè)確是有利可圖，敏銳的民營資本也在大舉進(jìn)入，但從遠(yuǎn)期看，高能耗產(chǎn)業(yè)市場不容樂觀：專家預(yù)計(jì)到2005年底，鋼鐵的過剩產(chǎn)能為6000萬噸，占屆時(shí)生產(chǎn)能力的近1/5；電解鋁過剩400萬噸，而本年需求才不過600萬噸；水泥也將有1億噸的過剩。高能耗產(chǎn)業(yè)的巨大用電需求實(shí)質(zhì)是將其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到電力行業(yè)。依靠低電價(jià)，高能耗產(chǎn)業(yè)快速收回了投資，一旦其需求減弱，電力銷售受阻，銀行不良貸款數(shù)額激增，會(huì)引發(fā)較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。故必須防患于未然，否則背黑鍋的就極可能是盡力滿足了高能耗產(chǎn)業(yè)用電需求的電力企業(yè)，畢竟，電力投資的回收期可是長達(dá)十年以上的。

　　4、電力企業(yè)內(nèi)部管理效率仍然較低。

　　電力企業(yè)的內(nèi)部管理中最突出的問題便是用戶欠費(fèi)。受限于電能的自然屬性，電力企業(yè)一直沿用先用電后交費(fèi)的營銷方式，且電力企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)也不能做到隨用隨交，這就造成電力企業(yè)將電送出卻不能同步收回電費(fèi)的被動(dòng)局面。一旦用戶無錢或有意拖欠，就會(huì)形成壞賬。

　　電力企業(yè)自身在財(cái)務(wù)管理的微觀操作中同樣存在大量積弊。2004年電力系統(tǒng)進(jìn)行的清產(chǎn)核資充分暴露出資產(chǎn)管理的混亂。由于沒有對債務(wù)人進(jìn)行精細(xì)化管理和業(yè)務(wù)追蹤，大量的債權(quán)類資產(chǎn)成為壞賬，甚至想要核銷都因?yàn)槟甏�久遠(yuǎn)，無法取得相關(guān)證據(jù)而寸步難行。電力企業(yè)是較早實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化的行業(yè)，但企業(yè)各自為政，投入大量資金重復(fù)研發(fā)，出現(xiàn)了MIS、MRP、MRPⅡ、SCM、ERP、CRM等一系列讓人目眩的管理系統(tǒng)，卻未能建立統(tǒng)一的融合財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的綜合性信息管理平臺，財(cái)務(wù)管理成本較高。

　　體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理效率的另一個(gè)環(huán)節(jié)是營銷及客戶管理水平，因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)成長能力主要依賴于銷售收入的增長，而銷售收入的增長又依賴于客戶需求，綠色營銷成為電網(wǎng)企業(yè)特別是基層供電企業(yè)的生命源泉。傳統(tǒng)理念的慣性使電力企業(yè)仍習(xí)慣于用行政方法處理客戶關(guān)系。主要表現(xiàn)在：電網(wǎng)檢修時(shí)，供電企業(yè)往往以安全生產(chǎn)為擋箭牌，輕視客戶利益，隨意延長停電檢修時(shí)間或安排臨時(shí)停電檢修；在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)方面，生產(chǎn)、營銷、安監(jiān)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門均強(qiáng)調(diào)各自方便，缺乏行為整合，影響服務(wù)效率；在營銷人員的基本素質(zhì)方面，缺乏“專注關(guān)系，全心服務(wù)”的精細(xì)化理念與行為，缺乏對客戶適時(shí)信息的收集、加工、處理、匯報(bào)能力。以上種種情狀，在未來競爭充分的電力市場中會(huì)不斷侵蝕電網(wǎng)企業(yè)的客戶基礎(chǔ)和市場占有率，從而動(dòng)搖銷售收入可持續(xù)增長的根基，造成電力企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力的內(nèi)傷。

　　三、加強(qiáng)電力企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力的對策與思考

　　通過對電力企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力現(xiàn)狀的實(shí)證分析，筆者認(rèn)為對于發(fā)現(xiàn)的主要弊端應(yīng)予高度關(guān)注，有的放矢、對癥下藥，積極思考應(yīng)對之策。

　　1、優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、拓寬融資渠道

　　對于電力企業(yè)而言，現(xiàn)在必須嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增加自有資本積累。努力發(fā)揮財(cái)務(wù)公司和資金結(jié)算中心的作用，利用資本市場，拓展信托、租賃、保險(xiǎn)、證券以及資產(chǎn)委托管理等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)流動(dòng)。今后，電力項(xiàng)目融資應(yīng)更多地通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)出售、資產(chǎn)置換和收購兼并等多種方式盤活存量資產(chǎn)，運(yùn)用銀團(tuán)貸款、股票、債券、基金等現(xiàn)代化的融資手段。同時(shí)，對本系統(tǒng)電力上市公司進(jìn)行重組，對參股和控股上市公司的股權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，優(yōu)化上市公司在全國區(qū)域內(nèi)的合理布局，增強(qiáng)再融資功能。此外，電網(wǎng)公司要做足功課，爭取在融資方式上有所突破。要學(xué)會(huì)通過合理購并加速規(guī)模積累，因?yàn)槌晒Φ馁彶⒛軌蛞哉T人的條款進(jìn)行，并且快速融為一體，從而加速增長和降低成本，賦予企業(yè)十分明顯的競爭優(yōu)勢。

　　在資金結(jié)構(gòu)管理方面，電力企業(yè)必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資金結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。重視資金的時(shí)間價(jià)值觀念、投入產(chǎn)出效益觀念和盤活存量的觀念，運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)測確定最合理的資金占用結(jié)構(gòu)，并對資金進(jìn)行監(jiān)控，定期開展資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資金結(jié)構(gòu)的綜合分析，采取有效措施，促使企業(yè)實(shí)際資金占用結(jié)構(gòu)盡量達(dá)到最佳狀態(tài)，其余部分則用于短期投資或長期戰(zhàn)略投資。

　　2、定位低成本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。

　　新的電力體制下，電力企業(yè)是否或在多大程度上構(gòu)建一整套高效、合理的以低成本戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理體系，對于電力企業(yè)贏得整體競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。要降低成本，必須有效地規(guī)范電力企業(yè)的經(jīng)營行為，通過生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的節(jié)

　　節(jié)約來獲得電力產(chǎn)品最終的成本優(yōu)勢。更為重要的是，我們應(yīng)通過變降低成本為盡量避免成本發(fā)生的方式來進(jìn)行有效的成本控制。比如現(xiàn)代的JIT以零庫存的形式避免了幾乎所有的存貨成本；而TQC則以零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其他成本。這種高級形態(tài)的成本避免思想其實(shí)質(zhì)在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。對于一個(gè)電力企業(yè)來說，其價(jià)值鏈活動(dòng)中哪些是成本費(fèi)用的重點(diǎn)，哪些是根本不帶來價(jià)值，只耗費(fèi)成本的完全可以避免的活動(dòng)，應(yīng)該仔細(xì)分析和選擇，以求降低或消除這些活動(dòng)的成本。

　　3、拓展盈利空間，降低未來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

　　首先，要爭取更加科學(xué)合理的電價(jià)政策。電力企業(yè)應(yīng)該積極配合政府繼續(xù)深入電力改革。制定和實(shí)施既能鼓勵(lì)電力可持續(xù)發(fā)展，又能促進(jìn)電力企業(yè)自我約束電力建設(shè)投資、降低生產(chǎn)成本，并且實(shí)現(xiàn)用戶公平負(fù)擔(dān)、提高能效的發(fā)電電價(jià)、輸配電價(jià)和銷售電價(jià)構(gòu)成的電價(jià)體系。逐步取消交叉補(bǔ)貼，調(diào)整電價(jià)結(jié)構(gòu)，使上網(wǎng)電價(jià)和輸配電價(jià)達(dá)到合理的水平，從而保證發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)的正常發(fā)展。

　　其次，電力企業(yè)要密切關(guān)注上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移動(dòng)向，降低自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。不能被高能耗產(chǎn)業(yè)牽著鼻子走，要學(xué)會(huì)運(yùn)用合理調(diào)度調(diào)節(jié)電力供應(yīng)，大力推行分時(shí)電價(jià)，適當(dāng)、有選擇地提升某些類別用戶的銷售電價(jià)，如氧化鋁、鐵合金和電石行業(yè)，可以抑制這些依賴低電價(jià)而生存的高能耗產(chǎn)業(yè)的不合理擴(kuò)張，此外，對于市場化的其他能源價(jià)格和嚴(yán)格管制的電價(jià)所形成并不斷擴(kuò)大的能源價(jià)差，電價(jià)總體水平的提升還可以緩解這一矛盾給電力供給帶來的壓力。我們應(yīng)該認(rèn)識到：上下游產(chǎn)業(yè)的景氣對電力企業(yè)而言既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)。美國資深財(cái)務(wù)學(xué)家羅伯特·C·希金斯教授曾提出警告：“從財(cái)務(wù)角度看，增長不總是上帝的一種賜福�？焖俚脑鲩L會(huì)使一個(gè)公司的資源變得相當(dāng)緊張，因此，除非管理層意識到這一結(jié)果并且采取積極的措施加以控制，否則，快速增長可能導(dǎo)致破產(chǎn)”（Higgins R C，1998）。所以，我們要清醒地認(rèn)識到增長不等于發(fā)展，持續(xù)、健康、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展才是電力發(fā)展的“硬道理”。

　　4、提高內(nèi)部財(cái)務(wù)管理效率，苦修核心財(cái)務(wù)能力內(nèi)功。

　　針對應(yīng)收賬款余額即用戶欠費(fèi)這一疑難問題，電力企業(yè)要提高風(fēng)險(xiǎn)意識，防止某些用戶不但故意不把電費(fèi)納入其正常成本，反而把拖欠電費(fèi)作為降低自身成本的途徑。對拒不履行欠費(fèi)歸還協(xié)議而惡意拖欠電費(fèi)的企事業(yè)單位，可依法強(qiáng)制直接劃賬；要加強(qiáng)對欠費(fèi)客戶的預(yù)警和追蹤，防范其借改制、重組之機(jī)，惡意拖欠電費(fèi)或逃廢債務(wù)的現(xiàn)象。電力企業(yè)要注重強(qiáng)化活而不亂的資金循環(huán)體制，抓好資金的流程管理。為保證資金“滿負(fù)荷”高速運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)部門要對企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，集中、有償使用，防止資金循環(huán)的中斷。強(qiáng)化“收支兩條線”管理，監(jiān)督以貨幣回籠為中心的電費(fèi)收入責(zé)任制的實(shí)施，加強(qiáng)對應(yīng)收電費(fèi)的清欠。

　　在具體財(cái)務(wù)管理應(yīng)用方面，要加強(qiáng)對現(xiàn)有存量資產(chǎn)的管理，通過行之有效的內(nèi)控制度防止企業(yè)資產(chǎn)的流失和浪費(fèi)。要敢于、善于運(yùn)用概率分析、風(fēng)險(xiǎn)決策、彈性預(yù)算等手段，制訂留有余地的管理措施。財(cái)務(wù)預(yù)測、決策數(shù)量化以及信息安全應(yīng)受到高度重視。逐步將財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向面向未來的信息處理和披露。統(tǒng)一規(guī)劃能夠融合人、財(cái)、物多態(tài)數(shù)據(jù)流的企業(yè)整體資源管理平臺，整合現(xiàn)有多口徑分離的經(jīng)營管理子系統(tǒng)。促進(jìn)電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率和整體成本的雙向趨優(yōu)。

　　培育電力企業(yè)核心財(cái)務(wù)能力的另一個(gè)重要努力方向是對客戶資源的管理。電力企業(yè)應(yīng)借助先進(jìn)的信息通訊技術(shù)手段，真正實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)對廣大客戶的“一口對接”，最大限度的簡化營銷流程。依托營銷系統(tǒng)、95598客戶服務(wù)呼叫系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集工作。在企業(yè)和客戶之間建立起互利雙贏關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)的良性互動(dòng)、和諧發(fā)展，為電力客戶提供本地化、有區(qū)域特征的個(gè)性服務(wù)。根據(jù)客戶服務(wù)中心及客戶代表制的建設(shè)要求，建立一個(gè)高效集成、安全可靠、使用性強(qiáng)的電力客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)，為電力企業(yè)未來的可持續(xù)成長播種育苗。

　　明者，遠(yuǎn)見于未萌；智者，避危于無形。未來回歸市場之路充滿變數(shù)，禁錮已久的電力企業(yè)必將遭遇成長中的無盡煩惱。只有內(nèi)修自強(qiáng)，堅(jiān)持不懈地鍛造自己過硬的核心財(cái)務(wù)能力，努力保持盈利的可持續(xù)增長，才能趨利避害，弄潮于浪尖，創(chuàng)造屬于自己的輝煌！