1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。

    當(dāng)時許多人都認(rèn)為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運(yùn)動，只要身體素質(zhì)好又有耐力就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。

    兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了冠軍。記者又請他談經(jīng)驗(yàn)。

    山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。

    10年后，這個謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就把我分解的幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。

    點(diǎn)睛：

    目標(biāo)的力量是巨大的。目標(biāo)應(yīng)該遠(yuǎn)大，才能激發(fā)你心中的力量，但是，如果目標(biāo)距離我們太遠(yuǎn)，我們就會因?yàn)殚L時間沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而氣餒，甚至?xí)�因此而變得自卑。山田本一為我們提供了一個實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的好方法，那就是在大目標(biāo)下分出層次，分步實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。設(shè)定一個正確的目標(biāo)不容易，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更難。把一個大目標(biāo)科學(xué)地分解為若干個小目標(biāo)，落實(shí)到每天中的每一件事上，不失為一種大智慧。我們做事不妨就可以仿效一下。

    目標(biāo)只是一個大的方向，要想在實(shí)施過程真正執(zhí)行到位，還需要對其進(jìn)一步的量化、分解。目標(biāo)量化是一種標(biāo)準(zhǔn)和尺度，目標(biāo)分解是一種藝術(shù)。組織目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上到下的逐級量化，使其具有可測性。

    對于企業(yè)來說，組織目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)需要把目標(biāo)量化為每個部門每個人的分目標(biāo)。目標(biāo)與行為的量化一方面可促進(jìn)企業(yè)人的行為標(biāo)準(zhǔn)化；另一方面還可加強(qiáng)企業(yè)正確做事的能力。

    麥當(dāng)勞在全球的管理可謂盛名，特別是麥當(dāng)勞獨(dú)特的克隆方式更是其保持長盛不衰的秘訣。不論你在全球的哪個地方，每一家麥當(dāng)勞都和你所熟悉的麥當(dāng)勞一模一樣，會讓你有種親切感和溫馨感。麥當(dāng)勞做到這一點(diǎn)關(guān)鍵就在于目標(biāo)的量化。任何一家麥當(dāng)勞店都有一本專門的經(jīng)營手冊，除了指導(dǎo)員工的行為外，更有嚴(yán)格遵守的標(biāo)準(zhǔn)，其中包括食物配置、設(shè)備維護(hù)、店面環(huán)境等。

    比如，手冊要求門窗一天必須擦兩次。此外在食物的配置上也是如此，小面包只能是3.5英寸寬，一磅肉所含脂肪必須少于19%等。在食品出爐后存放的時間方面，規(guī)定炸薯?xiàng)l是7分鐘，漢堡包是10分鐘，咖啡是30分鐘，若超過時間則要將食品倒掉。正是這些具體到數(shù)字的量化目標(biāo)才保證了麥當(dāng)勞始終如一的行為標(biāo)準(zhǔn)。

    總的來說，將目標(biāo)做到量化，對結(jié)果就會有保證。目標(biāo)的量化是使目標(biāo)由抽象到具體的重要一步。而目標(biāo)分解更重要，我們要鼓勵職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙�做”�?/P>