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    胡志標(biāo)要能分享權(quán)力，愛多就不至于那么短命

    廣東省職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長兼秘書長

    稍稍回顧一下那些曾經(jīng)輝煌，現(xiàn)在卻銷聲匿跡或早已被歷史拋棄和遺忘的企業(yè)，我們就不難明白：企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人如果高度集權(quán)，甚至失去了應(yīng)有的監(jiān)督和約束，企業(yè)的命運(yùn)就會(huì)很危險(xiǎn)。

    高度集權(quán)易致決策失誤

    當(dāng)年珠海巨人集團(tuán)的史玉柱、廣州太陽神集團(tuán)的懷漢新、中山愛多的胡志標(biāo)，到新近的三水健力寶集團(tuán)的李經(jīng)偉和張海，這幾位集團(tuán)企業(yè)的“一哥”個(gè)個(gè)大權(quán)獨(dú)攬。他們曾經(jīng)把所控制的企業(yè)帶到了一個(gè)又一個(gè)高峰，同樣是他們，將企業(yè)帶到破產(chǎn)或被收購的境地。一個(gè)不可忽視的事實(shí)是，在企業(yè)由盛而衰的全過程中，他們的權(quán)力既沒有適度分享，也沒有有效約束和監(jiān)督，因而，當(dāng)發(fā)生重大決策失誤時(shí)，企業(yè)很快就垮掉了。

    事實(shí)上，每一個(gè)企業(yè)的成功，都要?dú)v經(jīng)無數(shù)次的正確決策，而失敗則可能只需一次錯(cuò)誤決策。放眼全球，我們很難找到一個(gè)既能分享權(quán)力，又能使權(quán)力有效約束和監(jiān)督的企業(yè)會(huì)因決策失誤而導(dǎo)致敗亡的例子。由此可見，一旦企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的權(quán)力過度集中時(shí)，這個(gè)企業(yè)就不是一個(gè)穩(wěn)健和健康的企業(yè)。胡志標(biāo)曾在獄中慨嘆：“當(dāng)初如果能顧及陳定南等股東的利益，能夠與他分享一定的權(quán)力，愛多就不至于那么短命。”

    筆者接觸和認(rèn)識(shí)的不少企業(yè)老板，他們的普遍心態(tài)是：企業(yè)是我的，因此企業(yè)的大權(quán)就一定是我的，分享就意味著要分“身家”。事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)家是絕不愿意與屬下高管分享權(quán)力的。其實(shí)這是一個(gè)思維模式和價(jià)值觀的問題。分權(quán)不一定要分“身家”，分權(quán)是為了更好地創(chuàng)造機(jī)會(huì)和財(cái)富，更好地解放老板和高管們，這有什么不好？有不少老板總是抱怨他們的高管能力超群，但就是不敬業(yè)�？墒�，他們從不檢討自己為什么就不能把一些權(quán)力給予下屬，讓下屬們有發(fā)揮的余地和空間。這才是問題所在。

    分享權(quán)力是企業(yè)管理的基本需要

    分享權(quán)力可以降低管理成本，留住核心人才，使企業(yè)做大做強(qiáng)。

    廣州一家大型五金水電器材集團(tuán)公司，5年前還是個(gè)不到10名員工的個(gè)體戶�，F(xiàn)在，他們在全國所有大中城市都有分公司，每年創(chuàng)造十?dāng)?shù)億元的產(chǎn)值。這個(gè)企業(yè)各地分公司的負(fù)責(zé)人無一例外都是集團(tuán)的股東，也無一例外都是當(dāng)?shù)厝�。該公司有一整套�?yán)格的“造星工程”，能幫助優(yōu)秀員工成長為獨(dú)當(dāng)一面的高級(jí)管理人員。如果某高管是從西安來的，待到一年半或二年后，他就能熟練掌握該公司的經(jīng)營要點(diǎn)，包括管理技能。公司就會(huì)委派他回西安創(chuàng)業(yè)，資金由公司出大半，他本人只出數(shù)萬元，但擁有該公司49%的股權(quán)。換句話說，他既是集團(tuán)公司的股東，又是西安分公司的老板，公司的經(jīng)營業(yè)績好壞與他本人是掛鉤的，在經(jīng)營上他有較大的自主權(quán)和獨(dú)立性，但同時(shí)又受集團(tuán)公司某些政策和管理的約束。這個(gè)集團(tuán)公司的老板很自信地說：他的團(tuán)隊(duì)是忠誠度最高的，因?yàn)楫?dāng)初沒有集團(tuán)公司的支持和給予的機(jī)會(huì)，各地分公司的負(fù)責(zé)人就不可能成為當(dāng)?shù)赜蓄^有臉的老板。此外，由熟悉當(dāng)?shù)厍闆r而又具有一定當(dāng)?shù)厝嗣}資源的人去開拓市場和管理公司，集團(tuán)公司在各地建立營銷網(wǎng)絡(luò)和管理雇員的成本也大大降低。分享權(quán)力，就是這個(gè)企業(yè)飛速成長的秘訣。

    邁克爾。戴爾也是分享權(quán)力的高手，他推出了“雙劍合璧”的管理方式，戴爾公司首席執(zhí)行官羅林斯和戴爾的辦公室之間僅隔一面玻璃墻，他們在工作中相互找出缺點(diǎn)，并在工作出現(xiàn)失誤時(shí)共同承擔(dān)責(zé)任。戴爾曾提出建議，在沒有征得對方同意的情況下，兩人不得做出任何重大決定。在權(quán)力的頂端，戴爾更偏向處理顧客與技術(shù)方面的事情，而羅林斯則主管經(jīng)營和策略。在權(quán)力的中下端，戴爾則以一種“工作細(xì)分”的策略進(jìn)行分權(quán)。盡管分工明確，戴爾仍提倡溝通交流。這種權(quán)力的分享，有效地推動(dòng)了戴爾公司的發(fā)展。

    如何才能使權(quán)力有效分享呢？筆者認(rèn)為，只要將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)區(qū)分清楚就可以了。企業(yè)的所有權(quán)是企業(yè)的命根，不可輕易分享，而經(jīng)營權(quán)則是企業(yè)發(fā)展所運(yùn)用的工具，是可以充分分享的。

    黑

    提要：分享權(quán)力的結(jié)果，往往演化為一場公司斗爭

    森潘紡織品貿(mào)易（上海）有限公司總經(jīng)理

    單純從企業(yè)管理理論來說，權(quán)力是應(yīng)該分享的，這對企業(yè)的發(fā)展、對員工的成長，的確都有不少益處。但理論僅僅是理論，從理論到實(shí)踐還有很大的差距，不能照搬照用，在權(quán)力是否分享的問題上，尤其是要考慮到兩個(gè)方面的因素：一是風(fēng)險(xiǎn)；二是企業(yè)所有者的管理能力。在高層的權(quán)杖交接過程中，能像戴爾那樣平穩(wěn)交接的畢竟只是少數(shù)。在現(xiàn)實(shí)中，分享權(quán)力的結(jié)果，往往演化為一場公司斗爭，給企業(yè)發(fā)展造成非常不利的影響。

    分享權(quán)力增大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

    企業(yè)的高速發(fā)展和基業(yè)常青，只有在長久持續(xù)安全的大前提下才能實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展中的安全問題，已經(jīng)成為所有企業(yè)的頭等大事。研究企業(yè)健康基因，就要規(guī)避發(fā)展過程中潛在的一個(gè)個(gè)陷阱，要積極探索確保企業(yè)安全發(fā)展的解決方案。這個(gè)企業(yè)安全問題，也就是筆者所要談到的第一個(gè)因素：風(fēng)險(xiǎn)因素。

    什么樣的人才會(huì)給企業(yè)帶來安全問題，或者是制造陷阱呢？自然是有一定權(quán)力的人！當(dāng)然，并不是說有權(quán)力的人都會(huì)給企業(yè)帶來安全問題，但那些心懷叵測或者職業(yè)素養(yǎng)不高的人，若沒有權(quán)力作為支撐，他能掀起多大風(fēng)浪？

    當(dāng)前，國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人市場遠(yuǎn)未規(guī)范和成熟，道德水平和業(yè)務(wù)技能水平都良莠不齊，根本就沒有一個(gè)大家能共同遵守，同時(shí)又具備一定監(jiān)督約束性的法規(guī)與條例。許多職業(yè)經(jīng)理在搞垮一個(gè)企業(yè)后，照樣面不改色心不跳地?fù)Q到另外一家企業(yè)上班。即便是在企業(yè)內(nèi)部提拔起來的中高級(jí)管理人員，在獲得一定的權(quán)力之后，也經(jīng)常發(fā)生背棄信義的事情出來。這樣的案例已經(jīng)發(fā)生過很多了！大老板給某位下屬施于重權(quán)，鼓勵(lì)他們放手去干，而獲得權(quán)力的下屬卻是邊打工邊創(chuàng)業(yè)，利用當(dāng)前手頭所擁有的權(quán)力悄悄另立山頭，待時(shí)機(jī)一成熟，便揭竿而起，成為新的競爭對手。因此，在個(gè)人職業(yè)道德和職業(yè)技能尚沒有一個(gè)明確的標(biāo)尺進(jìn)行鑒定、監(jiān)督、約束的機(jī)制下，無論是把權(quán)力讓外聘的職業(yè)經(jīng)理人還是內(nèi)部提拔起來的下屬分享，都存在較大的風(fēng)險(xiǎn)性。權(quán)力的分享就意味著風(fēng)險(xiǎn)的開始。甚至可以說，從分享的那天開始，就埋下了一個(gè)不知道什么時(shí)候會(huì)響的不定時(shí)炸彈。

    在西方的一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，職業(yè)經(jīng)理人群體經(jīng)過較長時(shí)間的發(fā)展，已經(jīng)較為成熟和成型，并且相關(guān)的監(jiān)督約束機(jī)制較為健全，作為職業(yè)經(jīng)理人，也不敢輕易拿自己的職業(yè)生命冒險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)就要小得多。舉個(gè)最簡單的例子。國內(nèi)的保姆市場成型也就十幾年的時(shí)間，各方面的鑒定、監(jiān)督和約束機(jī)制尚不成熟，經(jīng)常出現(xiàn)保姆偷盜主人財(cái)物甚至拐賣兒童的事情。在保姆市場整體的規(guī)范性尚不成熟的情況下，你敢把家里的鑰匙和購買權(quán)下放給你家保姆嗎？我們再來看西方一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的管家市場，因?yàn)楦鞣矫娴谋Ｕ蠙C(jī)制已經(jīng)較為成熟，所以，主人會(huì)很放心地把許多重要的管理權(quán)力下放給管家。從性質(zhì)上看，管家和保姆，乃至職業(yè)經(jīng)理人，其實(shí)是一回事。

    分享權(quán)力也是轉(zhuǎn)移責(zé)任

    我們不妨再想一想，權(quán)力分享的目的是什么？很多企業(yè)是試圖通過權(quán)力分享，在企業(yè)的內(nèi)部管理和外部市場上進(jìn)行某種程度上的創(chuàng)新。但筆者認(rèn)為，國內(nèi)絕大多數(shù)的企業(yè)需要的不是創(chuàng)新，而是翻新，先把現(xiàn)有的東西清理好、整理好、疏通好、管理好，再談創(chuàng)新也不遲。但恰恰是許多企業(yè)在自身狀況一團(tuán)糟的情況下，試圖通過創(chuàng)新來解決或是掩蓋現(xiàn)有的問題，這無異于杯水車薪。在這種狀況下的權(quán)力分享，無異于一種責(zé)任轉(zhuǎn)移。更有甚至，企業(yè)所有者今天讓下屬分享權(quán)力，明天卻又設(shè)法收回的事也屢見不鮮。與其如此，還是不要分享的好。

    作為權(quán)力的擁有者，是否具備了分享權(quán)力的心胸和管理技能，這又是一個(gè)問題。此外，還得考慮到收益的問題。企業(yè)存在的根本目的就是贏利，從企業(yè)所有者的角度來說，分享權(quán)力的根本目的是為了獲得更大的收益。否則，若企業(yè)收益不能增加，權(quán)力分享反倒帶來不必要的風(fēng)險(xiǎn)，那還是不要分享為好。