2005-06-21 00:00 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】
施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉,與施工企業(yè)的生存有著密切的聯(lián)系,因此,作為大型國營施工企業(yè),必須抓好項目成本管理,加強項目成本管理力度,使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
我公司實行成本動態(tài)管理的具體做法是:將工程項目成本管理過程控制分為三個階段,即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制階段
1. 1健全組織機構(gòu),明確崗位責任。
組成由公司—項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系,公司總經(jīng)理對公司總成本負責,總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責,下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責成本管理具體事項,對總經(jīng)濟師和總會計師負責,經(jīng)營部負責施工項目成本管理,對總經(jīng)濟師負責。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責任人,并且從去年開始在1000萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師,由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組,以加強對項目成本核算的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責任人,負責工程中標后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策,對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核,負責對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查,負責對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn);再就是明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系,建立、健全各項規(guī)章和管理制度,建立成本核算臺帳;明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體,項目經(jīng)理是成本管理第一責任人,對本項目的成本進行全過程的管理和控制,應(yīng)認真落實“施工項目成本管理辦法”,建立適合自己項目的成本核算崗位責任制,規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法,每月定期召開經(jīng)濟活動分析會,找出成本管理中存在的問題,及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足,并使之與管理人員的績效掛鉤,進行考核、獎罰,制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。
1.2工程項目成本管理辦法。
為了加強項目成本的管理和核算工作,完整、真實的反映項目工程成本,提高項目經(jīng)濟效益,2001年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是:在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下,對項目工程的成本費用支出,通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作,以盡可能少的耗費,在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量目標前提下,完成工程項目,取得應(yīng)得的利潤,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理,強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析,加強項目工程竣工結(jié)算和考核,達到預(yù)期目的。
1.3建立項目合同交底制度。
每個項目開工前或開工初期,由公司經(jīng)營部牽頭,組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室,針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。
1. 4項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告。
沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責任書,編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識,項目究竟是盈是虧,可采取什么措施扭虧為盈,只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。
例如,某工程的中標價格為31140138元,扣除上繳公司管理費的承包價是26624818元,而成本預(yù)測價是27970277元,虧損1345459元,針對這一情況,項目部領(lǐng)導(dǎo)班子進行了認真分析,認為造成虧損的主要原因是:市場競爭激烈,合同工期短,投入大,由此造成工程費用相應(yīng)增大。原因找到后,項目部采取了以下的應(yīng)對措施:加大項目招標工作的力度,對所有單項工程的勞務(wù)進行了招標,使人工費成本下降300000元;對主要施工材料進行招標,通過招標使材料成本降低了702924元;土方工程項目經(jīng)過議標和精心調(diào)配,可降低工程成本238187元;在工程實施階段如合同履約過程良好,結(jié)算時可增加環(huán)保費247224元。通過對工程成本的預(yù)測分析,項目的成本不但不虧,還可降低成本142876元,使項目部人員對工程的成本有了比較明確的認識,同時也為下一步確定目標成本和工程成本的分解、落實創(chuàng)造了條件。
2.事中控制階段:
2.1確定目標成本之所以提出目標成本的問題,也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗,吸取了以往的教訓(xùn),如在2001年完成的某項目,在其實施過程中,由于目標成本不明確,崗位職責不清,相關(guān)資料不全,成本賬目不清,從表面上看,成本控制得比較細,但工程實際結(jié)算卻虧損了300多萬元。
由此看來,制定科學(xué)合理的控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵,科學(xué)合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標,要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標,在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整,確保目標的最終實現(xiàn)。
例如剛才所提到的工程,中標價格為31140138元,承包金額為26624818元,通過成本預(yù)測和分析,我們將該項目的目標成本確定為26340178元,并采用量化方法,進一步將這一總目標分解成六個子目標,每個子目標再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費,并落實到項目分項工程負責人身上,大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解,目標比較明確,極大地調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性,盡最大的努力達到既定的目標。
2.2生產(chǎn)要素的控制生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理,人工費約占工程造價的10%,控制好人工費,對成本控制能起到重要作用。對于通過招標確定的勞務(wù)價格,一定要按照招標價格進行結(jié)算,嚴格控制數(shù)量;對于不好進行招標,以零用工方式結(jié)算的項目,要嚴格零用工的簽認手續(xù),界定零用工的簽認權(quán)限,主任經(jīng)濟師要進行審核、把關(guān)。其次是對材料費的控制,材料費在工程造價中約占70%左右,是成本能否得到有效控制的重點,應(yīng)該從以下幾個方面進行控制:
、僦饕牧蟽r格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法,公司成立了招投標辦公室,所有項目的招標都通過招投標辦公室,使得該項工作規(guī)范、有序,減少了隨意性,有效降低材料成本,去年通過招標材料成本降低了6~7 %.②不但對材料價格進行控制,控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面,因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高,但在量上做文章,如不注意,也會造成很大虧損。如有一項目,石灰粉煤灰砂礫混合料計劃量為52720噸,成本計劃價格為42元/噸,而實際材料的供應(yīng)價格為37元/噸,本來可以降低成本的項目,結(jié)果卻虧損了23萬元,原因就是在量上控制不利。
、蹖Σ牧腺|(zhì)量進行驗收,材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴格控制,才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。
2.3現(xiàn)場管理費的控制。
現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本,貫穿整個施工過程,直到保修期滿?刂片F(xiàn)場管理費應(yīng)注意:①做好冬雨季施工的準備工作,預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工;②嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程,對于不按照操作規(guī)程作業(yè),造成施工成本增加,由執(zhí)行責任人負責;③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目,在雨水管線回填土?xí)r,盲目搶進度,忽視回填質(zhì)量,結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令,造成兩天停工整改,“欲速則不達”,反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測,做好隱蔽記錄,建立質(zhì)量安全檢查小組,隨時檢查施工安全、進度情況,做好預(yù)防工作。
2.4收入與支出管理
堅持“量入為出,以收定支”的原則。
2.4.1當前工程大多為單價合同,清單數(shù)量僅為名義數(shù)量,進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量,這就要求我們要認真細致,實事求是,因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理,增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的,這就要求負責此項工作的人員,不僅要考慮技術(shù)方面的要求,還要有經(jīng)濟方面的考慮,往往有的變更洽商說的比較含糊,雖然能滿足施工要求,卻不好計算費用,因為相關(guān)的內(nèi)容未說明,而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣,融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科,又是一門管理的藝術(shù),目前在索賠管理上我們還比較薄弱,這就要求我們在這方面多下功夫,一方面要認真研究合同文件,注意施工過程中各種資料的積累和分析;另一方面及時進行總結(jié),發(fā)現(xiàn)工作中的不足,不斷加以完善。索賠工作做好了,同樣可以增加工程收入,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如,某項目,合同工期為7個月,由于種種原因,導(dǎo)致工期延長11個月,索賠費用占工程結(jié)算款的8.9%,如果證據(jù)不足,資料不全,合理費用就很會丟失,工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。
2.4.4對合同內(nèi)的計量支付要及時、準確,要建立計量支付臺賬,這樣可以增加現(xiàn)金流如入,減少應(yīng)收賬款。
2.4.5嚴格控制支出。特別是對外結(jié)賬要慎重,嚴禁在收入不確定的情況的支出,根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制,今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責任部門,統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式,每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當月的目標成本、預(yù)算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報,編制成項目成本核算報表,于次月的10日以前報公司主管部門,這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解,當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時,及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析,查找原因,制定整改措施,有針對性地對項目成本進行檢查控制,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經(jīng)理部進行績效考核,公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核,根據(jù)考核情況進行打分,評分達到70分以上的,給予當月產(chǎn)值的0.3~0.5%的獎勵。工程竣工后,由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核,并經(jīng)公司審計部門審查,在資金到位、且已過了保修期后,公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。
2.7開展經(jīng)濟活動分析,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
有了成本報送制度,只是實現(xiàn)了對工程項目過程成本的了解,并沒有達到控制的目的,這就要求我們開展經(jīng)濟活動分析,從報表上的預(yù)算收入、實際成本入手,對人工費控制、材料消耗的數(shù)量和價格、機械費開支及其他費用進行對比,找出管理上的存在的漏洞,完善制度。并對管理人員在成本核算中所做的工作進行考核,考核結(jié)果與其收入掛鉤,真正實行過程控制。
3.事后控制階段:
事后控制主要包括工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算。
3.1竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ),只有完成了工程的驗收,竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算,建設(shè)單位才會撥付工程款,但很多施工項目經(jīng)常是工程完工,竣工資料完不成,以致于使許多工程若干年后都沒有結(jié)算,制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔,履行驗收手續(xù),也是成本控制的重要內(nèi)容。
3.2工程價款結(jié)算是考核經(jīng)濟效益的重要指標,也是檢驗項目成本過程控制的標準,工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算,與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù),盡早結(jié)回工程款,這樣有利于償還債務(wù),也有利于資金的回籠,減低內(nèi)部運營成本,從而避免經(jīng)營風險,獲得相應(yīng)利潤,達到良好的經(jīng)濟效益,這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則,工程完工了,已經(jīng)沒有收入了,只有成本支出,容易加大成本虧損。
結(jié)束語:
近三年來,我公司對成本管理越來越重視,對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理,因為面對市場經(jīng)濟的大潮,特別是在我國加入WTO后,施工建筑業(yè)面臨著國際競爭的大背景下,加強施工企業(yè)的成本管理,特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要,刻不容緩;在2002年我們與工程項目經(jīng)理部相結(jié)合編制了施工項目成本管理手冊,用于指導(dǎo)工程項目的成本過程控制,由此增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益,改制三年來我公司每年都完成了預(yù)期的利潤指標,公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階,為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。
1、凡本網(wǎng)注明“來源:建設(shè)工程教育網(wǎng)”的所有作品,版權(quán)均屬建設(shè)工程教育網(wǎng)所有,未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載、鏈接、轉(zhuǎn)貼或以其他方式使用;已經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)的,應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)使用,且必須注明“來源:建設(shè)工程教育網(wǎng)”。違反上述聲明者,本網(wǎng)將追究其法律責任。
2、本網(wǎng)部分資料為網(wǎng)上搜集轉(zhuǎn)載,均盡力標明作者和出處。對于本網(wǎng)刊載作品涉及版權(quán)等問題的,請作者與本網(wǎng)站聯(lián)系,本網(wǎng)站核實確認后會盡快予以處理。
本網(wǎng)轉(zhuǎn)載之作品,并不意味著認同該作品的觀點或真實性。如其他媒體、網(wǎng)站或個人轉(zhuǎn)載使用,請與著作權(quán)人聯(lián)系,并自負法律責任。
3、本網(wǎng)站歡迎積極投稿。