2001年4月28日及2002年4月10日財政部分別發(fā)布實施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。但企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，由于對預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，致使在全面預(yù)算管理的實施中存在不少的問題和盲區(qū)。本文試對企業(yè)實施全面預(yù)算管理的誤區(qū)進行分析，旨在使預(yù)算管理能真正起到提高企業(yè)整體管理水平的作用。

　　誤區(qū)一：為預(yù)算而預(yù)算

　　企業(yè)和企業(yè)的主管部門均認識到了全面預(yù)算管理的有效作用，并把是否實施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標準，但對預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子，如何安排和實施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解。不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關(guān)部門和單位的認同，紛紛實施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。實際上，企業(yè)實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實施和落實。

　　誤區(qū)二：編制預(yù)算屬純財務(wù)行為

　　全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理的計劃性加強，全面預(yù)算逐漸受到管理層的重視，全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。首先，預(yù)算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進行組織和指揮；其次，預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。所以，全面預(yù)算并非是僅可由財務(wù)部門獨立完成的。在實務(wù)中，認為預(yù)算是一種純財務(wù)行為的看法是無法使預(yù)算管理得到有效實施的，必須明確企業(yè)的董事會、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機構(gòu)在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。不過也得注意將預(yù)算指標獨立于會計核算系統(tǒng)之外的傾向。如企業(yè)安排部門費用預(yù)算時，不應(yīng)僅考慮付現(xiàn)費用的預(yù)算，而應(yīng)從財務(wù)會計角度將付現(xiàn)費用和非付現(xiàn)費用一并考慮，在安排收入預(yù)算時，不應(yīng)僅考慮新增供貨合同的情況，而應(yīng)從會計對收入確認的原則和方法角度，充分考慮原有合同在預(yù)算期間的執(zhí)行以及新增合同在預(yù)算期間的實現(xiàn)情況，等等。總之，預(yù)算指標的確定不是純財務(wù)行為，但應(yīng)以現(xiàn)有的財務(wù)會計方法為依托，與現(xiàn)行財務(wù)會計報告口徑相銜接。

　　誤區(qū)三：預(yù)算編制方法模式化

　　預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預(yù)算的編制簡便，二是給預(yù)算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實上，預(yù)算管理的最直接目的有三個，一是充分利用價值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素，二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急，三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。按照實施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法，不能將預(yù)算編制方法模式化，甚至希望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

　　誤區(qū)四：對編報預(yù)算的準確度急于求高

　　預(yù)算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠遠超過預(yù)算指標，要么大大低于指標，很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：1、實行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預(yù)計任務(wù)，往往編報較低的預(yù)算草案并給預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間，使預(yù)算能夠輕松地完成；2、在實行以經(jīng)營目標作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報的預(yù)算很高并提出達到預(yù)算目標的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任，當預(yù)算無法完成時，預(yù)算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。如何使預(yù)算指標真正起到目標導(dǎo)向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。事實上，預(yù)算指標究竟定在什么位置，預(yù)算編報單位基本上是心中有數(shù)的，但由于信息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免。要求預(yù)算單位一下子將預(yù)算確定得很準確也不現(xiàn)實，需要一個漸進的過程。在這方面，前蘇聯(lián)計劃工作者為解決預(yù)算失真問題提出的激勵引導(dǎo)模型值得我們借鑒。

　　激勵引導(dǎo)模型的基本思路是通過優(yōu)化對預(yù)算編制單位的報酬制度，引導(dǎo)出正確的預(yù)算信息。該模型稱為New Soviet Incentive Model，曾被美國的經(jīng)濟學(xué)者和會計學(xué)者廣泛研究和推廣。根據(jù)該模型，管理者的收入分為三部分：（1）基本報酬B0（與業(yè)績無關(guān)的報酬）。（2）基本獎勵βYh（Yh表示預(yù)算編制單位上報的預(yù)算值，β表示依預(yù)算上報值確定的基本獎勵系數(shù)）。（3）附加獎勵或懲罰α（Y-Yh）或γ（Yh-Y）（Y表示實際業(yè)績，α表示實際業(yè)績高于預(yù)算業(yè)績時依超額部分確定的加獎系數(shù)，γ表示實際業(yè)績低于預(yù)算業(yè)績時依未完成部分確定的扣獎系數(shù)，而且三個系數(shù)存在0<α<β<γ的關(guān)系）。按照該報酬激勵引導(dǎo)模型，假設(shè)預(yù)算編報單位認定他們經(jīng)過努力可以達到的最好業(yè)績?yōu)閅h，則他只是在預(yù)算制定中報出Yh的業(yè)績，才可使其收入最大化，報出的業(yè)績無論高于或低于Yh都會減少其收入。當企業(yè)采用了此原理實施預(yù)算管理后，預(yù)算準確度會隨著一個個預(yù)算周期的增加而提高。

　　誤區(qū)五：預(yù)算能否批準主要取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度

　　預(yù)算草案上報后，預(yù)算的審批就成為關(guān)鍵。預(yù)算審批是企業(yè)實施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務(wù)中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準該預(yù)算的主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準。這實際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預(yù)算能真正起到細化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。也就是說，預(yù)算審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預(yù)算結(jié)果。因此，在審批預(yù)算時，企業(yè)管理層應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，由與預(yù)算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預(yù)算編制單位進行答辯，最終由預(yù)算管理委員會綜合考慮，決定是否批準預(yù)算草案。

　　誤區(qū)六：管理部門的預(yù)算考核只注重費用節(jié)約額

　　預(yù)算起源于美國的政府開支，在企業(yè)的應(yīng)用也是從管理費用開始的。企業(yè)盡管實施了全面預(yù)算管理，但對管理費用的支出仍實行預(yù)算控制的辦法。由此大多數(shù)認為，對管理費用實施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費用，得到相應(yīng)的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預(yù)算控制的目的相違背。在管理費用預(yù)算控制方面，正確的做法是：制定和審批管理費用預(yù)算時，宜采用零基預(yù)算的做法，根據(jù)實施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動，分項制定和審查其費用預(yù)算的合理性；進行預(yù)算考核時，應(yīng)首先看其中管理活動是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當?shù)莫剟睢?/P>