施工總承包工程管理模式是一種國際上最早出現(xiàn)，也是目前我國廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設(shè)計單位、施工總包商和監(jiān)理單位等法人實體共同完成工程建設(shè)任務(wù)，其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項目立項后首先委托設(shè)計單位進行工程設(shè)計，并交付整個項目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標(biāo)，最終選定一個施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標(biāo)之前，業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂委托監(jiān)理合同，并委托監(jiān)理單位編制招標(biāo)文件，組織招標(biāo)、評標(biāo)，協(xié)助業(yè)主定標(biāo)簽約，在工程施工過程中，監(jiān)理工程師嚴格監(jiān)督施工總包商履行合同。

　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個施工總承包商。總包商可在業(yè)主同意的前提下將專業(yè)工程和部分分項工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔(dān)整個工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督、管理。分包商對總包商負責(zé)，并接受總包商的監(jiān)督，與業(yè)主沒有直接的合同關(guān)系。各項目介入方的具體關(guān)系如下：業(yè)主與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經(jīng)濟法律合同關(guān)系；監(jiān)理單位與總包商是監(jiān)理與被監(jiān)理的工作協(xié)調(diào)關(guān)系。施工總承包管理模式的優(yōu)點在理論界已形成共識，在此就不再贅述，筆者僅對其存在的弊端與不足作分析介紹：

　�。�1）監(jiān)理單位（咨詢單位）對項目的介入深度不夠。國內(nèi)現(xiàn)行的施工總承包管理模式中的監(jiān)理單位大多僅局限于施工階段的質(zhì)量監(jiān)督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設(shè)計階段幾乎沒有涉及，這樣常會造成由于業(yè)主缺乏經(jīng)驗而導(dǎo)致工程項目決策的失誤；投資嚴重失控。

　�。�2）對工程項目較熟悉的設(shè)計單位對項目的服務(wù)范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設(shè)計與施工嚴重脫節(jié)，設(shè)計變更多，增加項目的投資。

　�。�3）由于國內(nèi)關(guān)于設(shè)計費用的計費標(biāo)準還不夠成熟，設(shè)計單位往往會為追求自己的效益最大化而采取一些不規(guī)范行為。雖然此前理論界已經(jīng)提出要加大對設(shè)計單位的監(jiān)督力度，設(shè)立設(shè)計監(jiān)理，但在具體實施中仍未能落到實處。