摘要：隨著項(xiàng)目管理方式在越來越多的企業(yè)推行應(yīng)用，員工薪酬激勵(lì)問題引起了企業(yè)的關(guān)注，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作靖效的激勵(lì)因素主要有員工努力程度、團(tuán)隊(duì)的績效和報(bào)酬，當(dāng)前項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)主要有職能式、項(xiàng)目式和矩陣式，不同的組織結(jié)構(gòu)對員工的薪酬激勵(lì)會產(chǎn)生不同的影響，在分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬體系設(shè)計(jì)原則的基礎(chǔ)上，提出了一系列構(gòu)建項(xiàng)目管理下的薪酬激勵(lì)機(jī)制的措施。

　　關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；薪酬激勵(lì)；團(tuán)隊(duì)

　　20世紀(jì)90年代開始，隨著信息時(shí)代的來臨和高新技術(shù)的飛速發(fā)展，將項(xiàng)目管理的理論和方法應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理中，可以有效地控制系統(tǒng)建設(shè)的全過程，可以以較小的投入，取得較好的效果。隨著對項(xiàng)目管理這一新興的管理方式研究的進(jìn)一步深入，越來越多的企業(yè)和學(xué)者注意到，如何采用適當(dāng)?shù)男匠昙��?lì)方式，努力提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作績效，正在成為企業(yè)迫切需要解決的問題。

　　1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作績效影響因素

　　1.1 員工努力程度

　　主要取決于兩個(gè)方面：付出努力后所能獲得的內(nèi)、外在報(bào)酬價(jià)值的主觀評價(jià)和做出努力獲得報(bào)酬的概率的大小，由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的員工多是知識型員工，更注重追求個(gè)性、自身社會價(jià)值，更看重內(nèi)在報(bào)酬，因此在解決了外在報(bào)酬同時(shí)，要更進(jìn)一步激勵(lì)員工的創(chuàng)造性和積極性，通過工作賦予成員成長和發(fā)展的機(jī)會、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，構(gòu)建和諧的溝通渠道和信任關(guān)系，注重團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，創(chuàng)造一種多元化的、平等開放的大家庭式的文化氛圍，創(chuàng)造先進(jìn)的工作條件、寬松的工作環(huán)境等，從而進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出效率。

　　1.2 團(tuán)隊(duì)的工作績效

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作績效除受員工努力程度影響外，要想方設(shè)法使成員共享組織的目標(biāo)，以避免偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如設(shè)置團(tuán)隊(duì)資料庫、定期發(fā)布公開信息、進(jìn)行簡報(bào)交流等。此外，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中知識員工居多，傳統(tǒng)員工的角色也應(yīng)該重新定位。由勞動者角色轉(zhuǎn)變?yōu)闀�員角色，享有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，參與管理，使員工產(chǎn)生歸屬感，增強(qiáng)群體意識。

　　1.3 報(bào)酬

　　報(bào)酬是個(gè)人目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的業(yè)績以及帶來的報(bào)酬體系是基于勝任為前提的。對于勝任的衡量，既要考慮個(gè)體層面的評估，也要考慮團(tuán)隊(duì)層面的評估；既要考慮工作過程的評估，也要考慮工作結(jié)的評估；既要有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的評估，也應(yīng)有同事的評估；最后還要進(jìn)行自我評佔(zhàn)，所以應(yīng)采取同事相互考評、自我鑒定考評和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)考評3種方法相結(jié)合，盡可能做到公正客觀，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績效中更加努力。

　　2、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)對員工薪酬激勵(lì)的影響

　　通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的。應(yīng)該依據(jù)職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評價(jià)來確定職位在組織中相對價(jià)值的大小，然后，通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制、人員組成和管理方式。因此，不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對團(tuán)隊(duì)成員的薪酬激勵(lì)的影響也不盡相同。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　2.1 職能式組織結(jié)構(gòu)

　　職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織目前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理，一旦項(xiàng)目開始運(yùn)行，項(xiàng)目的各個(gè)組成部分就由各職能單位承擔(dān)，各單位負(fù)責(zé)完成其分管的項(xiàng)目內(nèi)容，如果項(xiàng)目的性質(zhì)既定，某一職能領(lǐng)域?qū)��?xiàng)目的完成發(fā)揮著主導(dǎo)性的作用，職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負(fù)責(zé)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作�；�于職能式組織結(jié)構(gòu)的薪酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門及崗位設(shè)置較為規(guī)范的企業(yè)。崗位評估也多適用于相對固定的崗位，基于職能制結(jié)構(gòu)下的崗位價(jià)值評價(jià)，直接應(yīng)用崗位評估工具即可設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的薪酬體系。

　　2.2 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)

　　項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨(dú)立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術(shù)人員與管理人員，企業(yè)分配給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一定的資源，然后授予項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行項(xiàng)目的最大自由。在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目目標(biāo)單一，能夠被項(xiàng)目成員所確切地理解，易使團(tuán)隊(duì)精神得到充分地發(fā)揮，項(xiàng)目組的所有成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對成員業(yè)績的考核比較直接，但是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自身是一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線，削弱項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與母體組織之間的有效融合，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成具有臨時(shí)性，項(xiàng)目成員的事業(yè)缺乏連續(xù)性，容易產(chǎn)生臨時(shí)任務(wù)的心態(tài)，團(tuán)隊(duì)歸屬感不強(qiáng)。

　　2.3 矩陣式組織結(jié)構(gòu)

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合形式，它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上“加載”了一種水平的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目與職能經(jīng)理相對權(quán)力的不同，實(shí)踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權(quán)力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣。權(quán)力明顯傾向于項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個(gè)很顯著的特點(diǎn)就是其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有臨時(shí)性，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分工，組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，因此，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目本身存在的較大差異，會使得在不同項(xiàng)目中，雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別，比如工程建設(shè)行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。由于項(xiàng)目經(jīng)理所承擔(dān)的項(xiàng)目標(biāo)的大小、工期松緊導(dǎo)致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞以及項(xiàng)目管理模式的不同等等問題，導(dǎo)致不同的項(xiàng)目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)的回報(bào)是不同的，從跨項(xiàng)目部橫向?qū)Ρ鹊囊暯莵砜矗�其崗位價(jià)值也是不同的。

　　3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬體系設(shè)計(jì)原則

　　對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，團(tuán)隊(duì)的高效合作對團(tuán)隊(duì)績效具有十分重要的作用，設(shè)計(jì)一種基于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬體系。既保證團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，又能針對不同成員對團(tuán)隊(duì)績效的不同貢獻(xiàn)發(fā)放合理的薪酬，還要對每個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的激勵(lì)，保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的分析，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則；

　　3.1 目標(biāo)導(dǎo)向性原則

　　目標(biāo)導(dǎo)向性原則是指將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬體系與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來，使薪酬體系成為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要手段之一。

　　3.2 公平與效率兼顧的原則

　　薪酬設(shè)計(jì)的公平性原則可分為外部公平性和內(nèi)部公平性。外部公平性是指與外部類似團(tuán)隊(duì)相比，團(tuán)隊(duì)給予的薪酬是公平的，內(nèi)部公平性是指團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都應(yīng)認(rèn)同，同時(shí)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員以更高的效率獲得更高的報(bào)酬。

　　3.3 激勵(lì)性原則

　　一方面團(tuán)隊(duì)薪酬結(jié)構(gòu)上要盡可能地滿足員工的實(shí)際需要；另一方面在制定和實(shí)施薪酬體系時(shí)要滿足員工個(gè)性的需要，同時(shí)還要兼顧公平與效率。

　　3.4 競爭性與薪酬成本最低化原則

　　在吸引、留住和激勵(lì)優(yōu)秀人才的眾多因素中富有競爭力的薪酬是最重要的因素之一，但在使團(tuán)隊(duì)薪酬具有競爭力的同時(shí)又要考慮薪酬成本和支付能力。

　　4、構(gòu)建項(xiàng)目管理下的薪酬激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)

　　4.1 依托項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立創(chuàng)新型薪酬激勵(lì)制度

　　在項(xiàng)目管理下，企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)必須能夠達(dá)到以下幾個(gè)方面的要求：有利于激勵(lì)組織成員參與個(gè)人人力資本投資，以提高組織的知識含量，有利于吸引和留住人才，培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，有利于團(tuán)隊(duì)作業(yè)方式的應(yīng)用。薪酬制度可參考下面幾種方式：

　　（1）實(shí)施利潤分享的薪酬制度

　　在創(chuàng)新型企業(yè)，優(yōu)秀員工是企業(yè)的核心競爭力來源，因此吸引、激勵(lì)并保留能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)秀人才是企業(yè)薪酬制度急需解決的問題。而實(shí)施利潤分享制度，可以使這些員工感到自己就是公司的老板，從而激發(fā)他們工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性。

　　（2）采用以項(xiàng)目導(dǎo)向的薪酬制度

　　創(chuàng)新型企業(yè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，部門界限模糊，從傳統(tǒng)的理性化的功能轉(zhuǎn)向由市場推動的項(xiàng)目，它不再是從功能到功能地傳遞項(xiàng)目，即從市場到設(shè)計(jì)、從設(shè)計(jì)到制造，然后再到銷售，而是把各種功能同時(shí)集中在一個(gè)給定的項(xiàng)目上，轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目導(dǎo)向也意味著激勵(lì)更加難以事前規(guī)定。因?yàn)樵诮巧珜?dǎo)向下能夠予以規(guī)定的日常行為，將不再適用于每個(gè)新項(xiàng)目無法預(yù)見到的需要。在這種情況下，通常由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行決策，但前提是雇員的目標(biāo)必須與組織的目標(biāo)一致。

　　（3）以知識為基礎(chǔ)來決定薪酬制度

　　對于在創(chuàng)新型組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來講，知識和技能戚為重要的管理標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，在創(chuàng)新型組織中，權(quán)威或者領(lǐng)導(dǎo)和指揮他人的能力，不再源自傳統(tǒng)的地位或科層職級，而是源于知識。而知識的多寡以及知識應(yīng)用到企業(yè)項(xiàng)目中的程度將成為員工薪酬水平的主要依據(jù)，這樣就使員工具有戰(zhàn)略性思維，能夠合理地進(jìn)行個(gè)人人力資本投資。

　　4.2 建立科學(xué)、完善的員工業(yè)績考評體系

　　首先，對各崗位要進(jìn)行深入細(xì)致的工作分析，合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價(jià)值，做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)工作，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估。并以此為依據(jù)制定科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)，其次，進(jìn)一步規(guī)范考評程序，利用先進(jìn)的測評工具，采取多種行之有效的考評方式，對員工進(jìn)行全面考評。并將員工業(yè)績考評結(jié)果與薪酬緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)，確�？荚u過程的公開、公平、公正，使激勵(lì)機(jī)制的達(dá)到良性循環(huán)。

　　4.3 提高認(rèn)識，在企業(yè)中培養(yǎng)科學(xué)的公平觀

　　要充分認(rèn)識到，在員工心目中，薪酬不僅僅是其勞動所得，在一定程度上它代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同。因此對為企業(yè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行客觀、公正、合理地薪酬補(bǔ)償，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。在企業(yè)內(nèi)部要培養(yǎng)科學(xué)合理的公平觀，通過培訓(xùn)、溝通等方法建立和宣傳企業(yè)的薪酬公平觀，通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以強(qiáng)化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。

　　4.4 建立員活、多樣的激勵(lì)機(jī)制

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊嚴(yán)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，企業(yè)管理人員應(yīng)該根據(jù)員工不同層次的需求來設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，這樣才能有效地提高激勵(lì)的效力，如，針對生理需求，可以提供合理的基本工資，針對安全需求，可以建立、健全各種社會保險(xiǎn)，針對歸屬和愛的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環(huán)境和條件，也可以培育一種相互關(guān)心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等。