摘要：文章通過對戰(zhàn)略性人力資源的產(chǎn)生背景、四個組成部分、對企業(yè)的作用、企業(yè)實施的障礙、與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別等五個方面，闡述了科學的、有效的戰(zhàn)略性人力資源管理有利于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。

　　關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略；發(fā)展

　　人力資源從產(chǎn)生至今，經(jīng)過近一個世紀的發(fā)展，早已超越了原來僅對培訓、選拔、績效管理、薪酬設計的單個功能的人事管理、分析，演化成為目前為保持組織持久競爭力而進行的一種開發(fā)人的“活的資源”的管理體系，無論是從觀念還是實踐活動方面都表面出戰(zhàn)略性特征，這就是目前越來越受到現(xiàn)代企業(yè)關注的“戰(zhàn)略性人力資源管理”。對戰(zhàn)略性人力資源管理的研究始于20世紀80年代中期，當時的研究者們是想站在更高的角度考慮人力資源管理對整個企業(yè)績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章《人力資源的管理：一種戰(zhàn)略觀》標志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開端，掀開了探索人力資源管理、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的途徑與方法的新篇章，人們對人力資源管理在提高企業(yè)績效中所扮演的戰(zhàn)略角色的關注興趣迅猛增長。

　　筆者從事人力資源管理6年，在實際工作中越發(fā)感覺實施戰(zhàn)略性人力資源管理將是促進企業(yè)管理上檔升級的一項刻不容緩的工作。

　　一、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景

　　戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結果。戰(zhàn)略一詞來自希臘語中的Strategos，是一個軍事術語，指的是在一場戰(zhàn)爭或者戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉構想。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管理理論是解釋組織的成功與失敗，追求對組織的成功與失敗進行預測的科學，最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業(yè)能夠長期保持競爭優(yōu)勢，并分析這些競爭優(yōu)勢的來源，探討的是增強組織競爭優(yōu)勢的途徑或規(guī)律。

　　20世紀80年代，戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說開始流行，其核心是將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉向企業(yè)內(nèi)部資源確定。20世紀90年代初，在彭羅斯、沃納等多名學者的研究成果基礎之上，研究者們提出了著名的論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的價值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四個特點。資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺，為人力資源管理從微觀到宏觀面的發(fā)展提供了支持，這一觀點的發(fā)展，顯著地影響了戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩個領域，架起了兩個領域之間的橋梁。

　　戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。研究者們發(fā)現(xiàn)，只有當人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)配合得天衣無縫時，人力資源才能顯示出其價值。

　　二、戰(zhàn)略性人力資源管理的體系

　　對人力資源進行戰(zhàn)略性管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組織部分，包括了企業(yè)通過人力達到組織目標的各個方面。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時必須認真考慮人的因素。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結構和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。它的目的是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略性人力資源管理是一個有機的體系，由戰(zhàn)略性人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成。

　　（一）戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，其核心是以人為本，以此來指導整個人力資源管理體系的建設

　　戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，保證員工在充分的授權內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　（二）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標，其核心是實現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配，指明人力資源管理體系構建的方向

　　戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

　　（三）戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，其核心是打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)

　　戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置，其核心任務就是要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，輸出不滿足企業(yè)需要的人員，通過人力資源動態(tài)配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。二是人力資源開發(fā)，其核心任務是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要。三是人力資源評價，其核心任務是對企業(yè)員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結合；另一方面為企業(yè)對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。四是人力資源激勵，其核心任務是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。

　　企業(yè)通過實現(xiàn)上述四項職能，可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

　　（四）戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎，其核心是構建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能

　　戰(zhàn)略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業(yè)隊伍，它是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要保障。戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源專業(yè)隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責，也對主管高層領導提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業(yè)隊伍能成為構建戰(zhàn)略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環(huán)境，它是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設計出一套適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的組織結構，并細化每個職位的設置，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境進行優(yōu)化，為企業(yè)構建戰(zhàn)略性人力資源體系提供相應的組織環(huán)境。三是人力資源專業(yè)化建設，它是構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的專業(yè)保障。人力資源的專業(yè)化建設內(nèi)容包括：組織系統(tǒng)的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格；根據(jù)企業(yè)業(yè)務和職位特征設定相應的定員標準；組織系統(tǒng)的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據(jù)；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和崗位類別開發(fā)出相應的素質(zhì)和能力模型。四是人力資源基礎建設，它是戰(zhàn)略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。這就需要通過建立人力資源管理信息系統(tǒng)高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息，開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。

　　企業(yè)通過上述四個平臺，可以為構建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業(yè)能力。

　　三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

　　戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是對達成企業(yè)的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。二是加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。三是開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大，對那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯早期就該對他們進行組織和管理方面的遠景規(guī)劃。四是在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個人的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。五是設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓，以確保員工學到相關的經(jīng)驗。六是通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工，使他們具有應對變化環(huán)境的技能和態(tài)度。七是管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。

　　四、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙

　　盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)而言意義重大，但在現(xiàn)實中許多企業(yè)在采用戰(zhàn)略方法進行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為以下六個方面。

　　第一，大多數(shù)企業(yè)追求短期利益，專注于眼前的工作績效，關注每個季度的短期財務指標，投資者也期望看到自己的財富每個季度都在增長。而人力資源的投資所獲得的回報是一種滯后指標，這種投入的回報往往會在未來的3-5年才有可能表現(xiàn)出來。所以目前大多數(shù)企業(yè)并不愿意采用戰(zhàn)略的觀點對待人的問題。

　　第二，目前，企業(yè)中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓通常不足以使他們理解整個企業(yè)的戰(zhàn)略，也不足以理解企業(yè)所面臨的財務、運營以及市場等方面的問題和挑戰(zhàn)，再加上他們一般并沒有進入企業(yè)的決策層，所以進行戰(zhàn)略思考的能力很弱，對其他職能人員的影響力也很有限。

　　第三，大多數(shù)部門管理者只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能，將人力資源部門看做是與其業(yè)務工作沒有關系的官僚機構，更多地將人力資源部門當作敵手而不是同盟，認為人力資源管理的任務增加了管理工作，耽誤了他們的本職工作。

　　第四，職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。事實上，任何對員工的績效負有責任的人都是人力資源經(jīng)理，人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關系提供內(nèi)部支持或幫助。

　　第五，人力資源管理活動的成果難以量化。由于競爭壓力，企業(yè)常常以利潤為導向，而人力資源管理活動的效果很難用直接的數(shù)量方法來計量，例如培訓、團隊建設等對組織的戰(zhàn)略貢獻都很難用數(shù)量化的指標來衡量，所以人力資源計劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。

　　第六，由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。采取戰(zhàn)略性人力資源管理的方法意味著對一系列工作實施重大變革，包括工作的組織方式，員工雇用、培訓及開發(fā)方式，工作績效測量方式，員工薪酬的給付方式等等。這些都會引起那些因循習慣，希望維持現(xiàn)狀，特別是年長的員工或技能較少的人員的反對。

　　總之，戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于企業(yè)的文化、歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。

　　五、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理

　　戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉變?yōu)榘褑T工視為企業(yè)最有價值的資源和資產(chǎn)，不是被管理和控制的工具，強調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進而充分發(fā)揮其主動性和積極性。這種傳統(tǒng)的人力資源管理的主要特點就是：一方面，其并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；另一方面，其與諸如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)等部門仍處于相對較為隔離的狀態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，在管理理念、管理內(nèi)容、管理形式、管理方式等各個領域有了“質(zhì)”的飛躍。其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，在明確的企業(yè)戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　當今企業(yè)之間的競爭，歸根到底是企業(yè)人才的競爭。在日趨激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)如何根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進行合理的人力資源配置，如何根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進行科學的人力資源開發(fā)，如何根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)有效的人力資源激勵，對企業(yè)經(jīng)營管理至關重要。因此，科學的、有效的戰(zhàn)略性人力資源管理有利于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。