摘要：建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的甚少，有的半途而廢或者作用不明顯。文章將圍繞建筑施工企業(yè)如何實(shí)施全面預(yù)算管理的問題作一些粗淺的探討。

　　關(guān)鍵詞：施工；企業(yè)；全面預(yù)算；管理

　　全面預(yù)算管理起源于美國，隨著這一方法的不斷應(yīng)用，取得了驚人的績效，然而，建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的甚少。本文將圍繞建筑施工企業(yè)如何實(shí)施全面預(yù)算管理的問題進(jìn)行相關(guān)探討。

　　一、全面預(yù)算管理的含義

　　全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測；是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括策略計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)算說明書。

　　二、施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性

　　施工企業(yè)普遍存在僧多粥少、墊資、交納保證金的情況。點(diǎn)多面廣，生產(chǎn)周期長，成本控制難，不定性因素多，如果事先沒有統(tǒng)一計(jì)劃，勢必不利于挖掘企業(yè)的潛力，甚至造成公司資源浪費(fèi)、機(jī)會成本增加。尤其是有限的現(xiàn)金流往往不能用到刀刃上。

　　三、施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理的常見問題

　�。ㄒ唬╊A(yù)算編制缺乏足夠依據(jù)，為編而編

　　目前，大部分的施工企業(yè)預(yù)算管理是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用。由財(cái)務(wù)部門編制的這種全面預(yù)算管理完全是按照國家會計(jì)制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預(yù)算不科學(xué)，執(zhí)行難。導(dǎo)致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預(yù)算管理概念理解不深，沒有把全面預(yù)算管理當(dāng)作一種管理方法來運(yùn)用。

　　尤其是缺乏從項(xiàng)目工程取得第一手資料，全憑經(jīng)驗(yàn)和感覺行事。

　�。ǘ�）領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，缺乏有效執(zhí)行，執(zhí)行偏差大

　　往往財(cái)務(wù)部門（或各業(yè)務(wù)部門）轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預(yù)算存放在財(cái)務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財(cái)務(wù)部門的事情。孰不知企業(yè)預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營活動為控制內(nèi)容，企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)以過程控制為主，而不能只是財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制，因?yàn)榉从车截?cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實(shí)。

　　有的施工企業(yè)，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行是兩碼事。編預(yù)算時十分剛性，執(zhí)行時十分柔性，帶有濃厚的人性化管理色彩。

　　（三）難以與績效掛鉤

　　正因?yàn)榇蠖鄶?shù)施工企業(yè)執(zhí)行預(yù)算有偏差，從而導(dǎo)致接下去的工作無從開展。全面預(yù)算管理僅是停留在某些領(lǐng)導(dǎo)的口頭上，或是出現(xiàn)在公司年度工作會上、總結(jié)會上等。

　　四、施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理的主要措施

　　（一）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

　　1、公司董事會下設(shè)立預(yù)算管理委員會，由公司總經(jīng)理任主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)任常務(wù)副主任，分管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員。其主要職能：按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期規(guī)劃，研究決定公司年度工作目標(biāo)及計(jì)劃；協(xié)調(diào)、解決有關(guān)方面在編制預(yù)算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)；審查、評價年度預(yù)算執(zhí)行報告并報公司董事會批準(zhǔn)和集團(tuán)公司備案。

　　2、成立全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)，俗稱預(yù)算小組，該常設(shè)機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)部，部門經(jīng)理為負(fù)責(zé)人。

　�。ǘ�）應(yīng)用多種編制方法

　　編制預(yù)算時可采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。如：管理費(fèi)用預(yù)算控制宜采用零基預(yù)算的做法。零基預(yù)算就是在制定某項(xiàng)職能預(yù)算時從零起點(diǎn)開始其預(yù)算過程，即每次都是重新由零開始編制預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算宜采用彈性預(yù)算。人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)及間接費(fèi)用可采用彈性預(yù)算。收入、利潤預(yù)算可采用概率預(yù)算方法編制。施工企業(yè)一般采取定期預(yù)算的編制方法，主要是能使預(yù)算年度與會計(jì)年度相吻合，便于考核和評價預(yù)算結(jié)果。

　�。ㄈ�）全面預(yù)算管理的步驟

　　預(yù)算編制程序采用從下到上、從上到下分級次、分部門編制，層層匯總，經(jīng)反復(fù)審議修訂并由公司預(yù)算小組匯總后報公司預(yù)算管理委員會綜合平衡確定后，由公司董事會批準(zhǔn)。第一，預(yù)算初稿的步驟。機(jī)關(guān)各部門分析自己的費(fèi)用開支，含部門人員直接發(fā)生的費(fèi)用，以及部門所經(jīng)管的費(fèi)用。要將預(yù)算盡量編詳細(xì)，且每一預(yù)算子項(xiàng)要求用計(jì)算式說明，按費(fèi)用類別進(jìn)行逐項(xiàng)分析。各二級分公司對自己未來一年的產(chǎn)值、利潤、采購、現(xiàn)金流、費(fèi)用、固定資產(chǎn)投資等進(jìn)行預(yù)算。市場部對全司承接任務(wù)進(jìn)行預(yù)算，且要分類別進(jìn)行分析。項(xiàng)目工程部要根據(jù)工程管理部下達(dá)的產(chǎn)值指標(biāo)，根據(jù)施工合同、勞務(wù)及專業(yè)分包合同、材料采購合同等預(yù)算在建工程收款及應(yīng)付人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等，報工程管理部門匯總后，形成項(xiàng)目工程生產(chǎn)算及資金預(yù)算。工程管理部門則要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對來年的產(chǎn)值、利潤、現(xiàn)金流進(jìn)行分析。預(yù)計(jì)完成公司下達(dá)的指標(biāo)，尚有多少任務(wù)缺口。公司資產(chǎn)管理部門則要對全司固定資產(chǎn)投資、其他投資進(jìn)行預(yù)算。財(cái)務(wù)部要對公司融資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算進(jìn)行編制，對各部門及二級單位預(yù)算進(jìn)行匯總，并與上年度實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。預(yù)算小組需對初稿預(yù)算進(jìn)行分析；并對現(xiàn)金預(yù)算進(jìn)行分析：來年資金能否支持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營。將結(jié)果報預(yù)算管理委員會。第二，預(yù)算管理委員會審定。一般由總經(jīng)理帶隊(duì)親臨各主要分、子公司、部門，調(diào)研預(yù)算初稿的形成基礎(chǔ)。了解各主要分、子公司還有什么潛力可挖，實(shí)現(xiàn)預(yù)算結(jié)果存在什么樣的困難。預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算初稿，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃以有公司現(xiàn)有資資金、人才、物資等各種資源提出各部門具體生產(chǎn)指標(biāo)。第三，預(yù)算第二稿編制。各部門、分公司、項(xiàng)目工程部根據(jù)預(yù)算管理委員會下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)重新編制預(yù)算。第四，再審定。財(cái)務(wù)部對預(yù)算第二稿進(jìn)行匯總分析，并匯報預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會再次對預(yù)算進(jìn)行評估平衡。若仍達(dá)不到公司整體目標(biāo)，則需再編第三稿。重復(fù)第二稿的程序，只是更細(xì)化而已。第五，最后定稿。預(yù)算管理委員會將定稿預(yù)算報董事會批準(zhǔn)，然后以書面形式下達(dá)各分、子公司、部門、項(xiàng)目執(zhí)行。

　�。ㄋ模╊A(yù)算執(zhí)行情況分析及預(yù)算評估調(diào)整

　　1、按季度進(jìn)行預(yù)算分析，尤其是費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算。財(cái)務(wù)部每月按部門分析費(fèi)用差異、按項(xiàng)目工程分析現(xiàn)金收支差異，以及時提醒各部門和各項(xiàng)目按預(yù)算進(jìn)行控制。季度分析資料由各部門、分、子公司、項(xiàng)目部提供，并說明差異原因，交由財(cái)務(wù)部匯總分析后將分析資料及時上報預(yù)算管理委員會。

　　2、建立預(yù)警機(jī)制，對費(fèi)用超支、現(xiàn)金超支等實(shí)行預(yù)警制。對超預(yù)算的要提高一個檔次審批，以引起重視。

　　3、半年度對公司費(fèi)用及現(xiàn)金預(yù)算可進(jìn)行評估調(diào)整。由于政策環(huán)境、市場環(huán)境、經(jīng)營條件等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致生產(chǎn)、經(jīng)營發(fā)生較大變化使預(yù)算產(chǎn)生較大偏差的可以調(diào)整；并且將評估調(diào)整后的預(yù)算以書面形式下發(fā)給各職能部門（單位）。

　�。ㄎ澹﹫�(zhí)行獎懲

　　要將預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，納入公司績效考核體系，與績效掛鉤。特別要與本職能部門（單位）年度工作目標(biāo)掛鉤。不能光以費(fèi)用節(jié)約為好，不能以較差的工作質(zhì)量為代價而換來較低的費(fèi)用，而應(yīng)以相對較少的費(fèi)用完成較高的工作目標(biāo)。且獎懲一定要與個人、集體評先評優(yōu)、晉升掛鉤。

　　預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理，包括全額、全員、全過程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進(jìn)行整合，因此通過預(yù)算的運(yùn)作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。在大型企業(yè)，全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，起著融會這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點(diǎn)延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運(yùn)作過程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗(yàn)的、人為的管理，向科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡。