對于一個公司來說，成功的獲得并完成一個項目需要市場銷售人員、售前技術支持人員、項目實施團隊、售后服務人員以及公司上下各個部門的密切協(xié)作。

　　本文將分別從售前支持人員的角度以及售后項目經(jīng)理的角度要做好一個項目，將如何做好售前以及售后的相關工作。

　　一、如何做好項目的售前工作

　　1.售前人員應具備的基本素質(zhì)

　　售前人員應該是項目開發(fā)人員與業(yè)務銷售人員的橋梁，在業(yè)務銷售人員眼中，售前人員扮演的是技術人員或技術專家的角色，而在項目實施中的開發(fā)人員眼中，售前人員是專注技術的銷售人員，在用戶眼中，售前人員，是代表公司技術水平的技術專家。在一個具體的售前技術支持活動中，售前人員協(xié)調(diào)銷售人員、用戶、后期開發(fā)人員間的關系，將公司的技術實力向用戶展現(xiàn)，聽取用戶的初步需求，與用戶討論項目系統(tǒng)的初步框架，協(xié)助銷售人員將公司的產(chǎn)品和技術優(yōu)勢推薦給用戶，為后期開發(fā)人員屏蔽用戶不合理的、給項目實施帶來技術風險的需求，是項目的技術框架的最初設計者。

　　所以售前人員應該具備一個技術人員和銷售人員兩方面的素質(zhì)，具體如下：

　　熟悉自己的產(chǎn)品。

　　具有比較全面技術專業(yè)知識。熟悉當前IT的技術發(fā)展方向。

　　對本公司的開發(fā)能力、技術優(yōu)勢、劣勢有比較清楚的認識。

　　作為行業(yè)軟件的銷售，必須熟悉本行業(yè)的業(yè)務，對本行業(yè)的信息化的現(xiàn)狀和發(fā)展方向有一定的認識，了解行業(yè)中的其它專業(yè)軟件的基本情況。

　　熟悉本行業(yè)的技術和產(chǎn)品動向，了解同類產(chǎn)品及其競爭對手的情況和特點。

　　能力熟練使用文本和圖形編輯器進行方案、標書的編寫。

　　熟悉項目招投標的一般程序。

　　善于交流，有良好的溝通能力和技巧。

　　一個人通常不可能具備這么全面的知識和技能，因此，對于大型項目，為了與客戶進行全方位的交流，展現(xiàn)公司實力，對系統(tǒng)進行初步的論證和設計，其售前往往是一個團隊，這個團隊根據(jù)項目的需求，可能有行業(yè)業(yè)務專家，數(shù)據(jù)庫專家、操作系統(tǒng)專家、信息安全專家、網(wǎng)絡構架師、軟件系統(tǒng)分析員、項目管理專家等角色。

　　2.項目售前各個階段應注意的事項

　　通常獲得一個項目的前期過程有以下六個階段：

　　1）銷售人員拜訪用戶，了解用戶的項目基本情況，向用戶介紹公司和公司的產(chǎn)品，與用戶建立起良好的關系。

　　2）銷售人員在用戶招標前，引入售前技術支持人員，與用戶進行技術上的交流和溝通，了解用戶在項目上的需求，偏好的技術構架，引導用戶到本公司的技術思路上，這個過程可能是需要多次反復。至少要做到用戶對公司有一定的興趣，愿意邀請你參加投標。

　　3）用戶發(fā)招標書，售前人員根據(jù)招標書的要求，結合前期與用戶交流的情況，編寫投標書。

　　4）參加招投標會，進行技術、商務上的講解和答疑。

　　5）參加商務和技術的談判，起草項目商務合同和技術協(xié)議書。

　　6）簽訂合同，項目實施以及維護。

　　2.1 招投標前與用戶的接觸階段

　　招投標前與用戶接觸，了解用戶的真實需求和想法，通過交流，了解用戶對系統(tǒng)框架、平臺、新技術的偏好，使以后在投標中能“投其所好”“命中要害”。介紹公司的技術和產(chǎn)品，使用戶在招標前對本公司技術和產(chǎn)品能有比較清楚的認識和了解，將用戶的需求引導到本公司的技術和產(chǎn)品的思路上，使用戶的在技術上對本公司有一定的偏好。

　　交流和需要了解的內(nèi)容通常包括：

　　1）用戶的組織機構，信息化的現(xiàn)狀，現(xiàn)有的硬件設備、網(wǎng)絡情況、正在使用的軟件系統(tǒng)情況；

　　2）新系統(tǒng)的規(guī)劃、目標、規(guī)模，要求等，包括用戶對系統(tǒng)的安全性、可靠性、易用性、擴展性的要求；

　　3）業(yè)務內(nèi)容、業(yè)務流程系統(tǒng)的現(xiàn)狀，軟件功能需求；

　　4）平臺和數(shù)據(jù)庫的選型；

　　5）信息安全、存儲的需求；

　　6）對軟件開發(fā)機制的認識；

　　7）用戶感興趣的熱點技術；

　　交流應該廣泛，不要只限于項目的具體負責人，如果有條件，可以拜訪更上級的用戶，以及各部門的主要負責人或技術權威，盡量了解用戶的對項目的認識和想法，交流和拜訪中要善于識別用戶的身份，抓住對項目有決定權、影響大的用戶的想法，同時，可以初步分析哪些用戶可能是以后的招標評委，留意他們對項目感興趣的地方。以便在投標和講標中有所針對性。

　　引導用戶向本公司的擅長的技術路線和產(chǎn)品特點上�？梢詫⒁酝�做過項目的情況、功能特點講給用戶，最好是借助演示，這是用戶會告訴你哪些是他感興趣的，哪些是沒有意思的，其它對手的產(chǎn)品是什么樣的等等。這樣便于與用戶進行深入的交流，找到與用戶相互的共鳴點。

　　跟蹤和了解對手情況，了解同類產(chǎn)品的現(xiàn)狀，這是一個長期積累的過程，分析對手的產(chǎn)品和解決方案可能的特點，找到或提出比對手有新意的、能吸引用戶的系統(tǒng)亮點。當然，這些亮點的提出必須先考慮自己的技術實力和項目的投資規(guī)模。

　　2.2 投標及投標文件的準備階段

　　2.2.1 成立項目投標小組

　　成立項目投標小組，投標小組的核心應該是項目的法人代表授權人。根據(jù)項目的規(guī)模、技術難度和招標時間的要求，制訂投標計劃，將計劃分解到每個人員上，確定每個人工作內(nèi)容和計劃，確定計劃的執(zhí)行的監(jiān)督人員。

　　投標的時間一般都是確定的日期，而且比較短，這也是考驗一個公司和團隊的響應速度，必須在這個有限的時間內(nèi)完成投標書的制作，否則，將由于準備不充分而丟標。這需要平時的技術積累，對行業(yè)知識的積累，投標書的積累，如有類似的標書或模版，以及良好的團隊合作精神和氛圍。

　　作為一個行業(yè)應用項目，技術部分可能涉及到的人員有：網(wǎng)絡規(guī)劃師、硬件產(chǎn)品經(jīng)理、軟件構架師、行業(yè)專家、數(shù)據(jù)規(guī)劃專家或數(shù)據(jù)庫專家信息安全專家，以及其它專業(yè)領域的專家等。這個團隊建立，需要整合公司內(nèi)部和外部的相關資源，來共同完成。例如，可以臨時請專業(yè)公司相關的售前支持（HP、IBM等）、相關行業(yè)的專家、相關專業(yè)的大學教授等來扮演相關的角色。甚至可以考慮與相關的其它公司聯(lián)合投標。

　　在投標小組中，建立保密制度，特別是對于特大型項目，關于報價、核心技術等內(nèi)容，最好在小范圍討論和確定。

　　必要的情況下可采用封閉開發(fā)的方式。

　　2.2.2 編寫投標書

　　用戶的招標書通常包括：招標邀請函、商務要求部分、技術要求部分、附件和附圖等文檔，這些文檔是編寫投標書的基礎。投標小組成員在編寫標書前，應該仔細、反復閱讀招標書，特別是對投標商的資質(zhì)要求等內(nèi)容，投標小組對招標書進行討論，找出招標書中描述不清楚的地方，根據(jù)情況向招標方提出要求解釋，確定項目資質(zhì)情況、投標以及實施的風險、對手情況、投標的優(yōu)勢、劣勢等；制訂投標策略；確定投標書的內(nèi)容、投標方式；初步編寫投標書的大綱。

　　在投標書編寫過程中，應該注意一下幾點：

　　1）商務投標書應該按照招標書的要求進行嚴格的應答，應答的順序和格式最好嚴格遵循招標書的要求。

　　2）對于招標書沒有要求的內(nèi)容，特別是商務標書，最好不要畫蛇添足，如果希望增加對項目投標有幫助的資質(zhì)，最好經(jīng)過慎重的考慮，確保沒有漏洞。商務部分主要的目的是展示投標公司的實力，確保參加投標的資格。首要是確保投標有效。注意有些東西可以講出來，但不是所有可以講出來的東西都適合寫出來。

　　3）差異表的處理：對于投標文件與招標文件中有差異的部分，通常招標方要求標注在差異表中，在編寫投標方案時，應該盡可能的將差異部分找出來，描述清楚，但是，在最后整理、提交差異表時，就需要特別慎重，并不是每個差異都適合在這個正式的場所以正式的方式提出，有些東西需要保持一種模糊的狀態(tài)，以提高中標的可能性，同時，又可以為商務和技術談判留下伏筆，便于談判中的進退。

　　4）對于報價單的處理：報價單按照正規(guī)要求填寫、蓋章、密封后，最好能有一兩套空白的備份，報價單的格式與正式報價單一樣，但是價格不填寫。因為在正式報價單封裝好到遞交報價單前的這段時間，銷售人員很可能探聽到對手的價格或用戶對項目整體價格的意見，這是候需要根據(jù)項目、市場、對手、用戶的情況進行價格調(diào)整，這時就可以使用備份的報價單。特別是公司到異地投標，要想重做報價單，時間基本上是不允許的。

　　5）密封條的處理：在規(guī)定的投標文檔密封條基礎上，一定要多準備幾張備用的密封條，當然是蓋好章的，特別是公司到異地投標，市場信息千變?nèi)f化，你不可能保證在投標前不修改你的價格和投標書。

　　6）商務投標書中的資質(zhì)和要求公司蓋章的部分一定要對照招標書的要求，嚴格檢查，這部分的錯誤和遺漏將有可能造成廢標，因此，最好有兩個以上的人員專門檢查核對。

　　7）對于一個集團公司下的多個法人公司之間，可能存在資質(zhì)共享的情況，這時，應該注意檢查哪些資質(zhì)不是投標法人單位的資質(zhì)，如果本投標法人單位的資質(zhì)，應該請資質(zhì)擁有的法人單位簽署授權聲明，否則，招標時可能造成“擅用第三方公司的資質(zhì)欺騙招標單位”的后果而成為廢標。

　　投標書的編寫最核心的要點是要逐條響應招標書，不能有遺漏。 作為一個大的公司或集團，需要也應該制定統(tǒng)一的《投標標書編寫規(guī)范與指南》，通過積累，建立一個投標書模版庫，以保證投標書的質(zhì)量、縮短投標書的編寫周期。

　　2.2.3 參加投標

　　對于比較大的項目，參加投標的團隊的人員合理分配是很重要的，根據(jù)項目具體情況，可將投標人員按照編寫標書分工的情況分為：商務人員、技術人員。繼續(xù)細分為商務聯(lián)系人員、商務投標人員、技術部分可以分為負責網(wǎng)絡部分的、體系結構的、應用系統(tǒng)功能的人員等。

　　參加投標人員應該統(tǒng)一服飾，穿統(tǒng)一的職業(yè)裝，佩戴公司的標志，自信、自然，給招標評委一個良好的整體形象。嚴格遵循招標紀律。

　　通常情況下，不要過多的對熟悉的評委交流。盡管前期與用戶有充分的接觸，可能與一些評委熟悉并有良好的關系，但是，在招標的正式場所，通常是禮貌的打一下招呼，寒喧一下即可，不易與用戶有太多的交流和親密交談，這些舉動可能會造成其它評委的誤會，也可能會給對手“授之以柄”。除非你是專門的、有特殊目的的行為，例如，在有些情況下，與招標中的最好領導或核心人員表現(xiàn)出親密的關系，可以給其它評委造成“某某人可能已經(jīng)偏向某公司了，我也應該順勢而為”的誤導，同時，給對手造成更大的心理壓力和負擔。但這種方式有很多風險，要非常。慎重。

　　在投標前，講標的每一部分應該準備好相應的幻燈片，幻燈片的作用有兩個，一是通過文字、圖片、動畫等多種方式，比較直觀的向評委傳達信息，便于評委對講解內(nèi)容的理解，二是通過幻燈片，幫助講標人自己規(guī)范思路，不至于跑題。因此，幻燈片制作，要以這兩個作用為目標。每張幻燈片講些什么內(nèi)容，講多長時間，都要做到心中有數(shù)。

　　最好有實際的演示，結合演示講標。作為行業(yè)應用軟件的用戶，比較重視投標廠商以往同類系統(tǒng)的業(yè)績，如果能向用戶展示同類的應用系統(tǒng)，結合實例演示來講解系統(tǒng)的體系結構、功能特點，通常會取得較好的效果。但是，在展示以往系統(tǒng)的時候，要注意揚長避短，屏蔽掉一些系統(tǒng)的弱點和缺陷，同時要注意演示的時間控制。

　　對投標中使用的設備要主要保護，投標中使用的筆記本電腦，在安裝好演示系統(tǒng)和幻燈片后，要對設備慎重使用，防止設備的意外損壞導致投標中的設備異常，例如，注意防病毒、防止意外碰壞，不要在投標出差期間用筆記本電腦到網(wǎng)吧上網(wǎng)，在賓館中防止電腦進水、摔壞，不要輕易整理計算機系統(tǒng)的文件，可能因為不小心刪除某文件造成系統(tǒng)不能正常啟動。最好在投標出差前將系統(tǒng)的安裝盤，應用系統(tǒng)的安裝盤等備份好，有條件的可以采用兩套筆記本電腦安裝。

　　適當?shù)呐c參加投標的對手交談，也許下次你們還會在另外一次投標中對陣，也許下次他與你并肩戰(zhàn)斗，通過交談，你也可以意外的獲得一些有用的信息。

　　2.2.4 商務和技術談判

　　在預中標后，將會進行商務和技術談判，售前技術支持人員主要參加技術協(xié)議的談判和起草。

　　技術協(xié)議的談判是降低項目風險的關鍵過程，談判的成果－技術協(xié)議書通常會作為合同的附件，直接影響到項目實施的難度和風險。因此，一定要耐心、細致，不能為了盡快簽合同，就草草了事。

　　技術協(xié)議的目的是界定好功能邊界和深度。特別是在行業(yè)應用軟件中，投標文件和講標中，通常會有忽略一個“度”。如應用系統(tǒng)的深度、功能的具體邊界、新技術采用的程度等問題，往往是比較模糊的，很大的可能性是雙方在這些方面的認識存在著較大的差異，這些差異的會給后續(xù)的項目實施帶來風險。技術協(xié)議的談判就是要對這些“度”進行控制，對敏感問題和技術難點要進行溝通，達成共識，注意不能在技術協(xié)議中出現(xiàn)“全面解決某某問題”、“完全解決”等模糊的字眼，這種模糊的界定會給項目開發(fā)帶來很大的風險，都必須討論清楚，將完成的深度和采用的技術手段寫入技術協(xié)議中，使項目風險在項目實施前就得到充分的展示和控制。

　　二、如何做好項目的售后工作

　　項目售后的實施成敗，和項目經(jīng)理的管理有直接的關系。如何做好項目售后管理？也就是如何做好一個項目經(jīng)理，這個問題涉及的范圍很廣，我只能就一個項目經(jīng)理的角度就一些項目實施經(jīng)驗談談個人的體會。難免有以偏蓋全的地方，還請領導多提提意見。

　　1.真正理解項目經(jīng)理的角色

　　對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調(diào)項目經(jīng)理的技術能力，認為項目經(jīng)理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調(diào)項目經(jīng)理的領導能力，認為項目經(jīng)理首要任務是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關系等。我認為項目經(jīng)理首先應是有過類似本項目的項目實施經(jīng)驗，對項目要有一個清醒地認識，同時對該行業(yè)的相關知識有扎實的基礎；對該項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經(jīng)理必須是任何技術問題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡構架，項目經(jīng)理可以咨詢相關專業(yè)人員。但無論如何，項目經(jīng)理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項目實施做好環(huán)境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

　　項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強的專業(yè)性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應該是技術和管理的結合。

　　2.重視對項目組的管理，獎罰分明

　　在項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時要嚴格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

　　項目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經(jīng)理之間的責任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制。

　　為了組建一個和諧的團隊，項目經(jīng)理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

　　另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項目的實施過程中一旦出現(xiàn)隊員辭職的現(xiàn)象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。轉(zhuǎn)自

　　3.計劃、計劃、再計劃

　　幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。

　　再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā)生變化時能夠及時作出調(diào)整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。

　　在項目的實施過程中，經(jīng)常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經(jīng)理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。

　　項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。

　　4.真正理解“一把手工程”

　　很多項目在實施前期都強調(diào)“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給“一把手”，并且進行簡短的交流，聽取“一把手”對于項目的看法，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。

　　5.不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過

　　培訓是項目實施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位（特別是大型國營單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于項目的始終，并且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內(nèi)部網(wǎng)頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退�做了�?rdquo;等想法和行為的出現(xiàn)。

　　6.進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案

　　不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，并且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括業(yè)主方）同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發(fā)生。

　　7.合理的降低客戶的需求

　　任何系統(tǒng)都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是系統(tǒng)做不到的。一些公司和實施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務流程轉(zhuǎn)變成本公司系統(tǒng)所規(guī)定的業(yè)務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。

　　由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關的法規(guī)和慣例，這是最好的結果。對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎上，對于客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實施方法了，企業(yè)實施該項目也就不需要咨詢了。

　　上述只是我作為一個項目經(jīng)理從不同的方面描述自己對售后項目管理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經(jīng)理應該根據(jù)項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。

　　總結：

　　對于大多數(shù)公司來說，項目的售前及售后沒有明顯的劃分界限，這是為了更好的集中各方資源成功地完成一個項目。因此對于一個公司而言，科學的項目管理制度、好的管理者、融洽的企業(yè)文化等等都是項目成敗的因素。