從70年代初期到80年代初期，三次的國際石油危機導致美國經(jīng)濟發(fā)展的“黃金時期”基本終結(jié)，歐美等發(fā)達國家的經(jīng)濟開始出現(xiàn)滯漲，在金融界的壓力下，政府與企業(yè)被迫大幅削減投資的經(jīng)費，一些項目在實施過程中被終止。企業(yè)對項目的投資也變得相當謹慎。如何能夠保障項目能夠在指定的工期內(nèi)及預算下完成項目交付便成為各政府部門及企業(yè)成功的要素。

　　剛在1969年成立的PMI面對了這次機遇，為PMI的發(fā)展帶來積極的一面。在一批志愿者的共同努力下，項目管理知識體系（PMBOK）草案文件于86年完成，87年草案文件首次發(fā)行，1991年被承認為ANSI標準。PMBOK第一版正式于1994年發(fā)行 ，后于1996年第一次修訂，最新的第四版也在去年（2008）發(fā)布。項目管理知識體系的應(yīng)用改變了美國政府及國際企業(yè)在項目實施期間的管理方法。有效地對成本，質(zhì)量，資源，時間等方面達到投入最少化，收益最大化，盡可能達到讓項目在指定工期內(nèi)及預算下完成項目交付的基本目標，PMBOK已經(jīng)廣泛地在各行業(yè)中被接受及應(yīng)用。

　　過去十年，PMBOK被引進中國后，我國政府及企業(yè)也在不斷嘗試應(yīng)用有關(guān)知識，讓項目能夠在指定工期內(nèi)及預算下完成項目交付。但部份項目經(jīng)理誤以為只要在項目實施的過程中加上項目管理的元素便可以達到項目管理的目標，這是項目管理知識應(yīng)用的一大誤區(qū)，尤其是IT項目，能源及科技研發(fā)項目等方面，成功應(yīng)用的比例不多，大部分項目仍然不斷超時，超支，未能做到投入最少化，收益最大化的成果。

　　非專業(yè)的發(fā)展

　　項目管理知識體系中的九大領(lǐng)域及五大進程必須結(jié)合項目的交付流程并行實施，才能夠達到預期成果。同時項目管理是一門管理科學，建立于各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識上，但不是結(jié)合在各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識中。根據(jù)PMI調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，項目管理在項目進程中會占用10%至15%的項目時間和12%至18%的項目經(jīng)費，但在過去數(shù)年研究國內(nèi)項目實施過程中，鮮有在項目計劃中看到這些額外的工作量和預算。

　　這些額外的項目管理經(jīng)費在我國企業(yè)高層管理人員的眼中多屬于不必要的開支，所以多委派高級技術(shù)人員同時擔任項目經(jīng)理的職責，但在技術(shù)上的工作量并沒有下調(diào)，導致大部分項目經(jīng)理的工作重點仍然停留在技術(shù)實施上，項目管理工作只在需要遞交項目狀態(tài)報告或進度匯報的時候才局部執(zhí)行，項目組員的報告簡單整合后便上呈，對報告內(nèi)容沒有進行任何分析，對項目狀態(tài)及進度缺乏評估，對保障項目如期完成的重要因素，如成本，資源，風險，采購，質(zhì)量及變動方面的定期管理及評估工作多未能有效實施。在這種情況下，項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用只能培養(yǎng)出一批非專業(yè)的項目經(jīng)理，未能真正達到項目管理的預期目標，更不能保障項目能夠在指定工期內(nèi)及預算下完成項目的交付。

　　項目狀態(tài)與里程碑

　　我國項目的一個比較 特別情況，是在項目進程中無法清楚知道項目的實際進度和狀態(tài)。因為我國技術(shù)人員習慣把一個項目的結(jié)構(gòu)分解后，分別交由不同的技術(shù)人員負責。這些子項目有本身的生命周期，變成一個項目中有多個子項目同時進行，里程碑是依據(jù)各子項目的進程規(guī)劃，所以會出現(xiàn)一些子項目可能符合進度要求，一些子項目可能受到延誤，也有可能一些子項目提前完成。

　　以子項目里程碑作為進度管理的基礎(chǔ)，是基于我們對項目結(jié)構(gòu)分解的應(yīng)用單純從技術(shù)交付的思維來進行規(guī)劃的結(jié)果。最大的問題是項目經(jīng)理缺乏一個全面的項目進度視野，同時各子項目里程碑間的關(guān)系沒有辦法在進程中連接起來，在最后階段需要進行整合的時候才發(fā)現(xiàn)各子項目的最終交付未能達到預期理想，必須進行修改后才能完成項目交付。這也是大部分項目經(jīng)理認為在項目管理知識應(yīng)用上最難把握項目進度的主要原因。

　　當各子項目本身成為一個獨立項目的時候，項目管理的工作將更繁復，基于項目本身缺乏一個完整的里程碑，項目經(jīng)理基本上沒有辦法可以對項目的時間，進度和開支加以監(jiān)控，更沒有辦法對項目的整體風險和最終質(zhì)量進行定期評估，導致最后需要不斷對子項目的交付進行修改和整合，嚴重影響項目交付時間，成本和質(zhì)量。

　　國際企業(yè)的進度管理模式是建立在項目里程碑上，項目工作結(jié)構(gòu)分解后的子項目工作將依據(jù)項目里程碑的交付進行分派。

　　經(jīng)濟低迷下的項目管理

　　在目前全球經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，企業(yè)對項目的投資會更謹慎，更希望能夠做到最少的投入，最大的收益。所以項目管理在這種環(huán)境下，更能夠發(fā)揮管理科學的效益。但要達到項目管理的預期效益，項目經(jīng)理必須改變過去的一些傳統(tǒng)思維，讓企業(yè)能真正體現(xiàn)項目管理的實際作用。

　　讓技術(shù)與管理分家

　　高級技術(shù)人員被委任為項目經(jīng)理后，本身必須明確項目管理的責任和個人在項目中所負責的技術(shù)任務(wù)。項目經(jīng)理不能繼續(xù)在項目中扮演全職的技術(shù)人員，必須定期抽取時間執(zhí)行項目管理的工作。例如每天抽出60分鐘的時間分別監(jiān)控進度，評估風險，分析交付方法，資源需求及進行適當?shù)臏贤�，整合及分析技術(shù)小組中匯報的非計劃工作是否影響項目的最終交付等工作。余下的時間才執(zhí)行本身在項目中的技術(shù)交付任務(wù)。

　　建立項目交付視野

　　在項目啟動時，項目經(jīng)理必須明確項目的交付策略，并建立項目交付進程中各主要里程碑及相關(guān)的交付物。制定里程碑交付的驗收標準，同時讓各組員清楚理解你對各項目組的里程碑交付要求。

　　項目經(jīng)理必須放棄傳統(tǒng)以技術(shù)為主導的“我能為你做什么”的技術(shù)心態(tài)，而需要考慮項目贊助人及項目干系人“需要我提供什么”的戰(zhàn)略思維。聚焦于一些主要的80/20規(guī)范，保障80%的交付能夠讓項目贊助人在最短的時間內(nèi)獲得投資回報。例如產(chǎn)品的功能需求中有80%是每個客戶需要的，20%的功能只有一些個別專家或特別用戶才需要，那么交付計劃便應(yīng)該盡快把80%的功能完成，讓客戶可以盡快把產(chǎn)品推到市場，獲取一定的投資回報；或者一些能夠在20%的時間內(nèi)能夠完成80%交付的工作，那便應(yīng)該規(guī)劃先把這些工作完成后才處理余下的20%交付；又或者80%客戶只用20%的功能，20%的特別用戶使用80%的產(chǎn)品功能，那么便把工作重點放在20%的交付任務(wù)中，使80%客戶能夠盡快應(yīng)用。這些思維讓我們可以避免客戶在項目交付進程中因為經(jīng)濟困境而半途取消項目的風險。

　　生產(chǎn)創(chuàng)新：改善項目交付流程項目

　　建立項目里程碑的主要目的是保障項目進程能夠有計劃地實施，同時達到預期的質(zhì)量要求�；�于上述的80/20交付視野，項目經(jīng)理在規(guī)劃每一個里程碑的任務(wù)時，可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的交付進程可以適當?shù)剡M行調(diào)整，可以考慮改變里程碑中各個任務(wù)交付的方法及次序，讓里程碑交付物能夠早日完成。產(chǎn)品能夠早日推到市場，加速投資的回報。余下的20%交付可以結(jié)合客戶的應(yīng)用反饋，融合到余下的任務(wù)中，讓最終修訂后的產(chǎn)品能夠更適合市場的需求，讓生產(chǎn)的方法加以改善，讓企業(yè)的生產(chǎn)進程帶來創(chuàng)新的后果，達到項目管理預期的效益。

　　封閉創(chuàng)新與開放創(chuàng)新

　　今天的科研目標和產(chǎn)品開發(fā)項目越來越復雜，項目包括多種硬體和軟體，功能的要求也越來越多，技術(shù)橫跨多個領(lǐng)域�？v然是經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員要把握整件復雜產(chǎn)品的各種技術(shù)和功能要求進行設(shè)計，制定最終規(guī)格往往是很大的挑戰(zhàn)。任何疏漏都會直接影響最終的結(jié)果，必須在項目進程中不斷進行修改和調(diào)整。任何的創(chuàng)思，發(fā)明和創(chuàng)新主要以企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)部門或技術(shù)部門帶領(lǐng)，不考慮融合外部現(xiàn)有的科技、方法和方案。以不斷改良和改進的模式帶出科研成果或新產(chǎn)品，這種封閉創(chuàng)新模式往往需要巨額的投資和時間，創(chuàng)新思維局限在小數(shù)高級技術(shù)人員及專家身上，局限于這批人員過去的經(jīng)驗所定下的固定模式，對一些嶄新的領(lǐng)域需要在開發(fā)過程中進行學習和理解，加長研發(fā)周期，讓創(chuàng)新的含量受到多方面的制約。而近年“開放創(chuàng)新”或“協(xié)作創(chuàng)新”的構(gòu)思強調(diào)外部知識資源對于創(chuàng)新過程的重要性，并要求從內(nèi)部和外部兩個渠道加快技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化速度，是如何能夠借用別人的思維、方法、成果和方案結(jié)合到本身的項目中，降低科技和產(chǎn)品的研發(fā)成本和研發(fā)周期，帶來更高的投資效益和利潤指標。

　　項目財務(wù)及進度管理

　　過去我們習慣的財務(wù)及進度管理模式是依據(jù)項目交付進度的百分比為依據(jù)，但這種管理思維多未能保證項目能夠如期完成交付。余下20%的任務(wù)不代表只需要20%的工期或預算完成。所以我們必須依據(jù)余下的任務(wù)不斷進行評估，把管理的重點放在未完成的任務(wù)中。

　　在項目進程中，各子項目負責人需要定期提供完成里程碑交付所需工序的執(zhí)行情況，匯報余下工作需求，讓項目經(jīng)理能夠評估余下的工作是否能夠如期完成。子項目負責人必須在任務(wù)過程中定期對技術(shù)人員的工作進行監(jiān)控，在執(zhí)行過程中任何沒有規(guī)劃的工序是否合理，是否需要追加工時或工期，或是否應(yīng)該避免，如何避免等進行評估。

　　項目經(jīng)理主要保障整個項目能夠在建立的基線上監(jiān)控項目的預算和進度。每一個里程碑的交付完成后，接下來的里程碑必須在基線上余下的預算和余下工期內(nèi)完成交付。項目經(jīng)理在里程碑交付后必須評估余下的預算和余下的工期能否完成項目中剩余的每一個里程碑。是否需要調(diào)整余下各里程碑的交付目標和技術(shù)風險。

　　項目經(jīng)理同時需要在里程碑交付的過程中不斷評估余下的工作是否可以在預設(shè)的時間和預算內(nèi)完成。任務(wù)中各技術(shù)人員有沒有增加計劃工序以外的其他工作，評估技術(shù)人員對技術(shù)應(yīng)用及技術(shù)瓶頸會否影響及延誤里程碑的交付，是否能夠調(diào)整項目計劃，避免或降低項目可能延誤的風險等情況。

　　企業(yè)的責任及投資

　　企業(yè)領(lǐng)導層必須理解項目管理的經(jīng)費并不是項目額外的支出，是保障項目能夠以低投入，高回報的一張保險單費用。同時企業(yè)必須提供機會讓技術(shù)人員嘗試轉(zhuǎn)型到全職項目經(jīng)理的過程，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)的項目管理人才，在項目實施過程中不斷改善項目執(zhí)行的方法，帶出創(chuàng)新的成果。

　　只有全職的專業(yè)項目經(jīng)理能夠?qū)�項目進度，投資，實施方法，時間，質(zhì)量，資源等直接或間接影響項目交付因素定期進行評估，并依據(jù)項目交付進程來建立適當?shù)捻椖抗芾砟Ｐ�，降低項目延誤或超支的風險，才真正能夠發(fā)揮項目管理應(yīng)用對企業(yè)的實際價值。尤其是在全球經(jīng)濟低迷的環(huán)境中，適當?shù)捻椖抗芾韺嵺`能讓企業(yè)的項目投資順利達到預期的收益。