某日，筆者所在公司的一位任職高級職務(wù)的同僚對自己說：“我們公司目前面臨著人才問題”，筆者笑而答之：“非也，愚見應(yīng)該是皮毛問題才對！”，同事詫異，不解其意……

　　筆者認(rèn)為：要談企業(yè)管理首先要從企業(yè)的“體制”談起，而說到“體制”就不得不說一說組成“體制”的兩個基本要素：“組織”和“制度”。中國改革開放之前長期處于閉關(guān)自守的半封閉狀態(tài)，雖然社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，但并沒有如某些西方國家預(yù)料的那樣“經(jīng)濟(jì)崩潰，民不聊生”，究其原因不難發(fā)現(xiàn)正是由于政府部門組織的存在，才能使中國社會經(jīng)濟(jì)這臺“大機(jī)器”緩慢運(yùn)轉(zhuǎn)，如若沒有了部門組織，恐怕我們也等不到改革開放的今天了。而改革開放之后，由于中國政府各主要組織機(jī)構(gòu)尚在，因此中國政府主要在優(yōu)化制度上做好功課，于是中國經(jīng)濟(jì)就高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。時至今日，仍然有很多人經(jīng)常談到“體制”問題，而“體制”的根本問題就是“皮”“毛”問題，即組織是“皮”，制度是“毛”，皮之不存毛之焉附？

　　市場經(jīng)濟(jì)講究的是效益，管理亦是如此。對于一些沒有較多市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與駕馭市場能力的中小企業(yè)而言（如OEM企業(yè)及ODM企業(yè)），“講效益，卻又抓不到效益”是一件令他們非常頭痛的事情。為什么回出現(xiàn)這種情況呢？因?yàn)閷ζ胀ㄈ藖碚f，“講效益”是靠說的，“抓效益”是靠做的，做的通常都比說難。效益又是從哪里來的？效益是從考核中得來的，考核是測量效益的標(biāo)尺，考核推動效益的鞭子。一個企業(yè)會不會考核每個部門、每項(xiàng)工作，決定了這個企業(yè)能不能獲得較高的效益，而管理的效益也正是從考核中得到的。這里舉一個例子：某大中型OEM外資企業(yè)，多年來一直在中國市場經(jīng)營高級品牌服飾，一直沒有設(shè)立銷售部和企劃部（雖然廣告做的也很多，但沒有一個固定執(zhí)行企劃工作的人），雖然在中國市場經(jīng)營多年，但國內(nèi)市場一直沒有多大起色，老板本人也很著急，并常常不恥下問，四處求醫(yī)，據(jù)說其不設(shè)立銷售部和企劃部的原因有四點(diǎn)：

　　1.該公司在各地已設(shè)立直營辦事處，銷售通路主要以直營專柜為主（各辦人員結(jié)構(gòu)為：主管1名+業(yè)務(wù)員2名+財(cái)務(wù)1名+商品會計(jì)兼?zhèn)}管1名+營業(yè)員若干）；

　　2.各辦按體制內(nèi)經(jīng)銷商模式管理；

　　3.擔(dān)心設(shè)立銷售部和企劃部沒有效益；

　　4.擔(dān)心沒有人才。

　　說到這里大家也許就明白了為什么這家有實(shí)力的外資企業(yè)在國內(nèi)市場經(jīng)營多年而遲遲沒有起色的原因了：

　　1.商品定位問題決定了商品通路與目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶，顯然這不是各辦所能研究和決策的問題。

　　2.按體制內(nèi)經(jīng)銷商模式管理，以及各辦現(xiàn)有資源及整合力，很難拓寬銷售通路及細(xì)分市場，當(dāng)然更無法規(guī)劃好全國市場、顧及好整體營業(yè)目標(biāo)了。整體營業(yè)目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該通過考核向自己的中央企劃部門索要，而不是本末倒置，向各辦興師問罪，其結(jié)果必然是唉聲抱怨?jié)M天，并不能解決什么問題。

　　3.設(shè)立銷售部和企劃部不是沒有效益，而是不知道怎么通過考核獲得效益。

　　4.公司還沒達(dá)到人才問題的高度，不是人才問題，甚至不是制度問題，而僅僅是組織問題，即“皮”的問題罷了！

　　綜上所述，一個企業(yè)如果連基本的部門組織尚不健全或者是沒有部門職能，“皮”的問題都談不上，更別談 “毛”的問題，“制度”和“人才”的問題了，因?yàn)橛腥瞬拍愣疾恢�道怎么用。皮之不存毛之焉附？如果你真的想管理好自己企業(yè)，請先看看自己企業(yè)的“皮”“毛”尚存否？