項目啟動必須有正確的方向。要明智地選擇項目經(jīng)理。他或她要一開始就充滿熱情，并受過項目管理方面的培訓。表面上看似乎項目經(jīng)理都是指定的，因為他們技術(shù)貢獻突出、是優(yōu)秀的部門主管或者僅僅是因為在項目啟動時他們有時間。但是，只有在他們表明他們想做項目管理這一工作以后，才能任命他們?yōu)轫椖拷?jīng)理。例如，Hewlett-Packard幫助員工分析他們是不是想成為項目經(jīng)理。他們首先學習一門“過渡”課程（格雷厄姆和英格倫，1997，chap.9），上課時，現(xiàn)任項目經(jīng)理“以他們就是項目經(jīng)理的方式講解”，確保這些侯選人能夠了解要求他們做的工作。如果他們?nèi)匀粚�這一工作充滿熱情，他們就開始全面地接受Hewlett-Packard有關(guān)項目管理及縮短項目周期的技巧的培訓。您不可能希望那些“外來的”項目經(jīng)理能夠縮短項目周期。

　　科佩爾曼和韋格特里（1998，p.136）進一步提出他們的看法，他們認為最好是一個項目選擇一個項目經(jīng)理，這樣項目組成員只是向一個領導者匯報工作。安排一個領導，確保不存在事實上的其他領導者——如那些在幕后反對決策的人。如果項目組中只有一個領導者，每個人都很清楚，誰有權(quán)力做出決策、解決分歧并指引項目發(fā)展的方向。

　　有的企業(yè)為一個項目任命兩個項目經(jīng)理，目的在于一個管理項目初期（更具有創(chuàng)造性的部分），另一個管理項目結(jié)尾（生產(chǎn)部分）。他們通常是在讓項目組中較有創(chuàng)造性的人管理項目的生產(chǎn)和運作等細節(jié)問題方面沒有得到好的經(jīng)驗之后才采取這樣的措施。但我們認為，解決這一問題最好的方法就是把具有創(chuàng)造性的人和具體運作的人安排到核心團隊中。如果不可能這樣做，可以指定兩個項目經(jīng)理，但必須清楚地說明每個人只負責項目的特定的部分，這樣一個管理項目的初始階段，另一個則管理項目的收尾階段。這樣做，盡管項目組中有兩個項目經(jīng)理，但在任何一段具體的時間里，只有一個人在管理項目。