一、引言

　　工程項(xiàng)目管理是建筑施工企業(yè)的管理核心，是建筑施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益及創(chuàng)建品牌的關(guān)鍵。亞泰建筑公司的管理體系是以項(xiàng)目部的目標(biāo)管理為工作重點(diǎn)，圍繞項(xiàng)目部的各項(xiàng)管理目標(biāo)而開展工作。因此，如何引入薪酬分配、績(jī)效考核等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)項(xiàng)目部的活力，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的積極性，是建筑公司持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。

　　實(shí)踐證明，項(xiàng)目部管理人員的薪酬分配、績(jī)效考核必須和工程項(xiàng)目的各項(xiàng)管理目標(biāo)掛鉤，特別是利潤(rùn)掛鉤，否則項(xiàng)目部就會(huì)缺少競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力，公司就會(huì)缺少發(fā)展活力。因此建立一個(gè)新型的、科學(xué)的績(jī)效掛鉤薪酬分配機(jī)制勢(shì)在必行。

　　二、項(xiàng)目部薪酬管理現(xiàn)狀及分析

　　（一）項(xiàng)目部薪酬管理現(xiàn)狀

　　目前，公司的項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目部的目標(biāo)管理為核心，項(xiàng)目部是建筑公司經(jīng)營(yíng)管理基本核算單位，建筑公司依據(jù)集團(tuán)公司效績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)審定的企業(yè)級(jí)別，按各級(jí)管理人員崗位確定工資標(biāo)準(zhǔn)，所有項(xiàng)目部之間的項(xiàng)目經(jīng)理及其他管理人員，工資在同一標(biāo)準(zhǔn)下基本相同，沒(méi)有差別。

　�。ǘ�）項(xiàng)目部薪酬管理存在的問(wèn)題

　　1.現(xiàn)有的薪酬制度，沒(méi)有靈活有效地運(yùn)用集團(tuán)公司的企業(yè)級(jí)別評(píng)定、職別評(píng)定、薪酬制度和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的管理思想、管理理念，沒(méi)有針對(duì)各項(xiàng)目部承擔(dān)任務(wù)不同來(lái)確定管理人員的薪酬。而是一直延用傳統(tǒng)的薪酬分配體制，在這方面的工作沒(méi)有改革創(chuàng)新；

　　2.在現(xiàn)有的薪酬體制下，項(xiàng)目部之間缺少公平競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有積極性、主動(dòng)性，等、靠、要思想極其嚴(yán)重；

　　3.在現(xiàn)有的薪酬體制下，薪酬分配沒(méi)有和利潤(rùn)掛鉤，項(xiàng)目部參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)差。在如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)就等于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒(méi)有生存空間，長(zhǎng)此以往不利于公司長(zhǎng)期穩(wěn)步向前發(fā)展。

　　（三）項(xiàng)目部薪酬管理存在問(wèn)題分析

　　建筑公司項(xiàng)目部承建的工程項(xiàng)目，由于規(guī)模不同，產(chǎn)值不同，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益與付出也不同。建筑工程規(guī)模越大、效益越高，往往是風(fēng)險(xiǎn)更高、付出更大。而項(xiàng)目部管理人員的工資卻無(wú)差異或固定不變，這種工資無(wú)差異化，使項(xiàng)目部的管理人員工資占工程總造價(jià)的比例不同，透過(guò)現(xiàn)象分析其本質(zhì)，薪酬分配不公平是其主要原因，這種薪酬分配不公是現(xiàn)代企業(yè)管理中，典型的平均主義。

　　由于現(xiàn)有分配體制，體現(xiàn)不出高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)，會(huì)使項(xiàng)目部里的個(gè)別管理人員心理不平衡，造成在管理上不思進(jìn)取，不克盡職守，管理積極性不高，管理松懈，甚至玩忽職守。由此更會(huì)加大公司的監(jiān)督管理難度，特別是工程成本的監(jiān)督審核、控制難度將會(huì)加大，也會(huì)加大公司各方面管理工作難度。

　　合理的薪酬分配體制應(yīng)與市場(chǎng)規(guī)律有機(jī)地結(jié)合，那種“不費(fèi)力、無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)收入、非競(jìng)爭(zhēng)”的平均主義不能做到績(jī)效的統(tǒng)一。各項(xiàng)目部管理人員之間工資標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)按同一個(gè)平臺(tái)去操作，應(yīng)參照集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)等級(jí)劃分那樣進(jìn)行效績(jī)劃分評(píng)價(jià)， 制定切實(shí)可行的薪酬分配方案，充分體現(xiàn)按勞分配，多勞多得，充分調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性、積極性，挖掘人的潛力，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

　　解決好薪酬分配同項(xiàng)目績(jī)效掛鉤、同利潤(rùn)掛鉤的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，是保證建筑公司長(zhǎng)期、穩(wěn)定、健康發(fā)展必須解決的問(wèn)題，是評(píng)價(jià)我們管理科學(xué)與否的具體體現(xiàn)。

　　三、項(xiàng)目部薪酬管理體系的建立

　�。ㄒ唬╉�(xiàng)目部薪酬管理體系建立的原則

　　1.不搞“一刀切”。不同的職別、職級(jí)人員實(shí)行不同的崗位工資，效益工資、獎(jiǎng)金分配同管理目標(biāo)掛鉤，既體現(xiàn)以人為本的管理理念，又力爭(zhēng)做到大家在同一起跑線上的公平競(jìng)爭(zhēng)，減少人為的分配不公現(xiàn)象發(fā)生；

　　2.不搞“保險(xiǎn)承包”。不同的工程類型和施工條件，采取不同的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理，在目標(biāo)的確定上，要以項(xiàng)目部經(jīng)發(fā)奮努力才能實(shí)現(xiàn)的先進(jìn)水平為標(biāo)準(zhǔn)，制定合理的目標(biāo)，應(yīng)避免“不費(fèi)力，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)收入”的目標(biāo)管理，要做到客觀、公正；

　　3.不搞“形式”。在項(xiàng)目管理中，要重視過(guò)程控制，重視量化管理，對(duì)因不可抗力而導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)或計(jì)劃目標(biāo)過(guò)低，應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，使每個(gè)項(xiàng)目承包管理者既感到風(fēng)險(xiǎn)壓力，又能充滿信念，公司的經(jīng)濟(jì)利益又能得到保證。

　�。ǘ�）項(xiàng)目部管理人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　亞泰建筑公司依據(jù)上述原則，按集團(tuán)公司以“職位（崗位）工資+效益工資+獎(jiǎng)金”為薪酬管理方法，管理思想，對(duì)建筑公司項(xiàng)目部管理人員的薪酬管理體系進(jìn)行重新規(guī)劃。即根據(jù)集團(tuán)公司的崗位職位評(píng)價(jià)制度，依據(jù)項(xiàng)目部管理人員的崗位、學(xué)歷、職稱、職位確定崗位、職位工資標(biāo)準(zhǔn)；依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、工程造價(jià)、施工期間、未施工期間制定效益工資標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)產(chǎn)值、利潤(rùn)等指標(biāo)的完成情況，確定獎(jiǎng)金分配。內(nèi)容包括以下幾方面：

　　1.職位（崗位）工資確定標(biāo)準(zhǔn)

　　一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理每月工資2700元；二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理2600元；三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理2500元；高級(jí)工程師2100元；工程師1900元；技術(shù)員1500元，有學(xué)歷的保管員、材料員450元；沒(méi)有學(xué)歷的材料員、保管 400元；對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，工程師一年內(nèi)，在公司及建筑市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)到工程，崗位工資按相應(yīng)的管理人員重新確定，多發(fā)放的工資在下年度工資中扣回，連續(xù)兩年沒(méi)有工程項(xiàng)目，撤銷其崗位。

　　2.效益工資確定的標(biāo)準(zhǔn)

　　項(xiàng)目部在沒(méi)有施工項(xiàng)目期間，項(xiàng)目部各級(jí)管理人員的效益工資為0，只有職位（崗位）工資，跨年工程，年末停工期間及工程竣工后結(jié)算時(shí)除外；

　　工程造價(jià)或產(chǎn)值300萬(wàn)元以下，項(xiàng)目經(jīng)理每月效益工資1500元，工程師每月工資1300元，技術(shù)員每月工資1000元，保管員、材料員每月工資500元；

　　工程造價(jià)或產(chǎn)值在300-500萬(wàn)元之間，項(xiàng)目經(jīng)理每月效益工資2000元，工程師每月工資1500元，技術(shù)員每月工資1200元，保管員、材料員每月工資600元；

　　工程造價(jià)或產(chǎn)值在500-800萬(wàn)元，項(xiàng)目經(jīng)理每月效益工資2500元，工程師每月工資1700元，技術(shù)員每月工資1400元，保管員、材料員每月工資700元；

　　工程造價(jià)或產(chǎn)值在800萬(wàn)元以上，項(xiàng)目經(jīng)理每月效益工資3000元，工程師每月工資1900元，技術(shù)員每月工資1600元，保管員、材料員每月工資800元；

　　工人、清包班組工資制定標(biāo)準(zhǔn)。工程項(xiàng)目各工種的勞動(dòng)力工資標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按公司制訂的人工費(fèi)定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。能夠招標(biāo)的施工班組由公司參與組織公開招標(biāo)，選擇、落實(shí)施工班組，項(xiàng)目部同班組簽訂清包合同后執(zhí)行。月及總工資額由項(xiàng)目部提報(bào)，公司審核控制。

　　3.項(xiàng)目部獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)

　　建筑公司為了激勵(lì)項(xiàng)目部科學(xué)管理，項(xiàng)目部超額完成產(chǎn)值、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，對(duì)項(xiàng)目部各級(jí)管理人員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)超額利潤(rùn)部分，公司提取超額利潤(rùn)部分的15%作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部，分配方案上報(bào)集團(tuán)公司審核同意并兌現(xiàn)；

　　由項(xiàng)目部自己得到市場(chǎng)信息，并通過(guò)投標(biāo)中標(biāo)得到的工程，項(xiàng)目部有權(quán)優(yōu)先權(quán)獲得施工任務(wù)，公司并按工程稅后利潤(rùn)的10%比例給予項(xiàng)目部獎(jiǎng)勵(lì)，這樣會(huì)激勵(lì)項(xiàng)目部全體員工加強(qiáng)自身素質(zhì)建設(shè)，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，利于公司發(fā)展。

　　未完成產(chǎn)值、利潤(rùn)、質(zhì)量、安全等主要指標(biāo)，公司、項(xiàng)目部要分析原因，審計(jì)部門要進(jìn)行審計(jì)，并按項(xiàng)目部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣罰相應(yīng)責(zé)任人效益工資。

　　獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)：

　�。�1）公司獲得市場(chǎng)信息投標(biāo)中標(biāo)工程：獎(jiǎng)金數(shù)額=超額利潤(rùn)×15%

　�。�2）項(xiàng)目部獲得市場(chǎng)信息投標(biāo)中標(biāo)工程：獎(jiǎng)金數(shù)額=稅后利潤(rùn)×10%+超額利潤(rùn)×15%

　　對(duì)項(xiàng)目部承建工程項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，薪酬分配兌現(xiàn)時(shí)，公司要做到按制度執(zhí)行，嚴(yán)格考核，做到公開公正，做到獎(jiǎng)罰分明，這樣，才能使激勵(lì)機(jī)制落到實(shí)處，才能有效地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

　�。ㄈ�）項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定原則、標(biāo)準(zhǔn)、辦法

　　建筑公司對(duì)薪酬制度進(jìn)行的創(chuàng)新改革，必然會(huì)引起項(xiàng)目部積極參與工程項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)，為了使競(jìng)爭(zhēng)公開、公平、公正，并利于公司目標(biāo)管理的規(guī)范實(shí)施，應(yīng)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)，公司根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定項(xiàng)目部，確定項(xiàng)目部。

　　1.競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定原則：

　�。�1）競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別、職稱等情況，進(jìn)行素質(zhì)能力競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定；

　�。�2）根據(jù)項(xiàng)目部竣工工程的施工業(yè)績(jī)，進(jìn)行管理能力、工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定；

　�。�3）結(jié)合項(xiàng)目部提出的管理目標(biāo)、實(shí)施方案，特別是利潤(rùn)目標(biāo)與公司的計(jì)劃目標(biāo)相符程度，進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)定。

　　2.競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：

　　（1）項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)定：一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理3分，二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理2分，三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理1分；

　　（2）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；項(xiàng)目部或項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)去承建的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等管理業(yè)績(jī)，優(yōu)秀4分，良好3分，一般1分；

　�。�3）管理目標(biāo)評(píng)定：項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)的管理目標(biāo)與公司提出的管理目標(biāo)，符合5分，基本符合3分，不符合0分。

　　3.競(jìng)爭(zhēng)辦法：

　　公司班子成員及職能部門負(fù)責(zé)人，依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)給競(jìng)爭(zhēng)者打分，確定各項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)權(quán)重，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)權(quán)重確定排名順序，確定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部。

　�。ㄋ模╉�(xiàng)目部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

　　1.效益工資考核兌現(xiàn)辦法

　　建筑公司對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)的考核，應(yīng)圍繞工程利潤(rùn)、工程質(zhì)量、安全

　　管理、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、回款率等指標(biāo)進(jìn)行量化考核。

　　利潤(rùn)指標(biāo)考核權(quán)重：50%工程質(zhì)量考核權(quán)重：20%安全管理考核權(quán)重：20%成本費(fèi)用利用率考核權(quán)5%回款率考核權(quán)重：5%

　　效益工資兌現(xiàn)辦法：項(xiàng)目完工后效益工資=標(biāo)準(zhǔn)效益工資×各指標(biāo)完成權(quán)重累計(jì)之和；

　　效益工資兌現(xiàn)條件：

　　（1）工程竣工后，方具備兌現(xiàn)效益工資的條件，施工管理中質(zhì)量、安全兩項(xiàng)指標(biāo)為否定指標(biāo)，完成權(quán)重為30%，未完成為0，安全管理有重大安全傷亡事故，安全權(quán)重指標(biāo)為0；其他指標(biāo)按比例計(jì)算權(quán)重。利潤(rùn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)有一項(xiàng)指標(biāo)未完成只能分配效益工資，沒(méi)有獎(jiǎng)金。

　�。�2）對(duì)于跨年工程，年末越冬工程盤點(diǎn)時(shí)，績(jī)效考核不能完全兌現(xiàn)，只有工程竣工完成后方能進(jìn)行指標(biāo)兌現(xiàn)。工程跨年越冬盤點(diǎn)盈利，只兌現(xiàn)50%效益工資，不兌現(xiàn)獎(jiǎng)金；盤點(diǎn)虧損，不兌現(xiàn)效益工資，并分析原因，因管理不善造成虧損，視情節(jié)程度采取相應(yīng)措施，如扣罰下年度效益工資、獎(jiǎng)金以彌補(bǔ)損失，虧損嚴(yán)重的，且后期目標(biāo)預(yù)計(jì)難以實(shí)現(xiàn)，撤換項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部。

　　2.獎(jiǎng)金兌現(xiàn)分配辦法：

　　各項(xiàng)指標(biāo)全部完成，超額完成利潤(rùn)，公司提取超額部分的15%作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部，各級(jí)管理人員分配標(biāo)準(zhǔn)按其崗位工資、效益工資之和占項(xiàng)目部所有管理人員的崗位工資、效益工資總額的權(quán)重對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行分配。

　　項(xiàng)目部管理人員獎(jiǎng)金=超額利潤(rùn)×15%×工資權(quán)重。

　�。ㄎ澹╉�(xiàng)目部目標(biāo)管理

　　1.項(xiàng)目目標(biāo)確定

　　工程項(xiàng)目在中標(biāo)后，開工實(shí)施前，公司要確定項(xiàng)目目標(biāo)管理中的產(chǎn)值、利潤(rùn)、質(zhì)量、安全等各項(xiàng)管理目標(biāo)，目標(biāo)確定后，項(xiàng)目部競(jìng)爭(zhēng)上崗，公司與之簽訂經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書，責(zé)任書中要明確績(jī)效考核中的重要考核指標(biāo)及兌現(xiàn)條件。

　　2.項(xiàng)目管理目標(biāo)的控制

　　公司的管理機(jī)構(gòu)、職能部門對(duì)工程項(xiàng)目施工管理過(guò)程中的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、材料、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理等進(jìn)行有效控制，每月要進(jìn)行產(chǎn)值分析、利潤(rùn)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析，實(shí)行階段紅牌制度，以達(dá)到過(guò)程控制，目標(biāo)管理。

　　3.項(xiàng)目管理目標(biāo)審核、兌現(xiàn)工程竣工后，目標(biāo)管理機(jī)構(gòu)、職能部門對(duì)項(xiàng)目的整體完成情況進(jìn)行審核分析，特別是對(duì)利潤(rùn)等績(jī)效需考核的目標(biāo)完成情況進(jìn)行審核分析，并依據(jù)效績(jī)考核辦法，制定分配方案，審定實(shí)施。

　　項(xiàng)目部作為建筑公司基本核算單位，應(yīng)體現(xiàn)其獨(dú)立性。因此，項(xiàng)目部的各項(xiàng)指標(biāo)兌現(xiàn)時(shí)，不應(yīng)受建筑公司各項(xiàng)指標(biāo)完成與否的制約，指標(biāo)的兌現(xiàn)應(yīng)充分體現(xiàn)其獨(dú)立性、嚴(yán)肅性，完成的堅(jiān)決鼓勵(lì)，未完成的堅(jiān)決處罰。在制定管理目標(biāo)和實(shí)施時(shí)，特別是利潤(rùn)目標(biāo)管理與實(shí)施時(shí)，應(yīng)避免“包而不實(shí)”、“以包代管”或“死包系數(shù)”等現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)做到計(jì)劃準(zhǔn)確，控制嚴(yán)格，獎(jiǎng)罰分明。

　　通過(guò)薪酬制度和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一定會(huì)解決現(xiàn)有薪酬管理模式難于解決的等靠要思想問(wèn)題，一定會(huì)使項(xiàng)目部產(chǎn)生危機(jī)感，產(chǎn)生憂患意識(shí)，項(xiàng)目部也一定會(huì)積極主動(dòng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)提高參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也一定會(huì)提高我們的管理意識(shí)和管理水平，提高公司創(chuàng)造利潤(rùn)能力。

　　四、結(jié)束語(yǔ)

　　亞泰建筑公司應(yīng)以“計(jì)劃為依據(jù)、審計(jì)為主、調(diào)研為輔”的管理模式，對(duì)項(xiàng)目部績(jī)效考核中的各項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)行縝密地計(jì)劃、嚴(yán)格地控制、科學(xué)地評(píng)定，對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行認(rèn)真貫徹執(zhí)行。實(shí)施時(shí)應(yīng)做到“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格、全員負(fù)責(zé)、管理民主、利于競(jìng)爭(zhēng)”。

　　我深信建立一套科學(xué)、有效的薪酬管理體系，建筑公司的管理水平一定會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階，一定會(huì)在建筑公司的項(xiàng)目部、管理人員之間形成“比、學(xué)、趕、超”的新局面。薪酬管理體系的貫徹與實(shí)施是建筑公司的綜合管理工作，應(yīng)該在實(shí)踐中認(rèn)真研究總結(jié)、完善，做到不斷發(fā)展、創(chuàng)新，并持續(xù)改進(jìn)。