一、前言

　　《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（2004年7月16日）要求非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制，通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位，從而改變項目建設(shè)管理體制，實現(xiàn)項目管理的專業(yè)化運作，從根本上解決當(dāng)前投資建設(shè)管理中存在的一些問題。

　　代建制的本質(zhì)是專業(yè)化的工程項目管理服務(wù)，是近年來國際工程咨詢業(yè)發(fā)展極為迅速的服務(wù)項目，屬于高端業(yè)務(wù)范疇，對于企業(yè)的實力水平和服務(wù)功能要求高。

　　嚴格來說，代建制并不是建設(shè)實施組織方式，它是有別于業(yè)主建設(shè)制的一種稱呼，它是一種建設(shè)管理方式，是隨“投資、建設(shè)、管理、使用”相分離，即分權(quán)理論而產(chǎn)生的。通過法定授權(quán)，代建制企業(yè)獲得建設(shè)或管理部分的法定權(quán)限。相比較的，項目管理則是隨委托代理理論產(chǎn)生的，項目管理企業(yè)的權(quán)限完全取決于業(yè)主的委托書，非法定權(quán)限。在下節(jié)中，將主要討論業(yè)主建設(shè)制的弊端，并順而介紹代建制的特點。

　　文獻[1]-[5]中列舉了多種目前比較流行或者發(fā)展趨勢良好的國際工程大型投資項目管理模式，分析了他們的組織結(jié)構(gòu)模式，一般意義來說，它們都可用于代建制上。文獻中比較了各種模式的優(yōu)劣、適應(yīng)范圍，力求為業(yè)主和承包商們在工程實施過程做出正確選擇提供依據(jù)。

　　本文在討論代建制的特點及目的的基礎(chǔ)上，結(jié)合代建制具體操作上的幾種實施組織模式和項目管理的幾種方式，重點推薦以設(shè)計為龍頭的代建制實現(xiàn)新模式（即EPM模式），并用實際運行的案例來證實該模式的有效性。為設(shè)計研究院向工程公司轉(zhuǎn)型提供可選道路。

　　二、業(yè)主建設(shè)制的弊端和代建制的特點

　　以前在非經(jīng)營性政府投資項目中，絕大多數(shù)項目均采用業(yè)主建設(shè)制，常見的有指揮部模式和基建辦模式兩種。固然業(yè)主建設(shè)制有其存在的必然因素，但這一建設(shè)方式在實踐中往往存在較多的弊端。

　　業(yè)主建設(shè)制對業(yè)主方項目管理的能力要求較高，然而很多業(yè)主很難在項目上馬時組建一個符合要求的管理機構(gòu)（工程項目的建設(shè)涉及到很多種專業(yè)管理人員），并承擔(dān)著管理人員水平參差不齊、相互之間缺乏磨合等風(fēng)險，而這些因素直接影響到項目的進展。而且考慮到項目建設(shè)的周期性，若業(yè)主長期設(shè)置專門的建設(shè)管理部門，則很不經(jīng)濟。

　　管理效率偏低。很多項目的建設(shè)實踐證明，由于業(yè)主方項目管理機構(gòu)基本上是臨時組建而成的，甚至部分管理人員是兼任的，因此相比較而言效率偏低。

　　容易違背項目建設(shè)程序。工程項目的建設(shè)需要辦理各種手續(xù)，若對項目建設(shè)程序、手續(xù)辦理等不清楚，就很容易違背建設(shè)程序，導(dǎo)致工作無效；或者因為政府項目自己既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員，常會造成“三邊”工程產(chǎn)生。

　　業(yè)主自身利益容易對項目目標的實現(xiàn)造成不良影響，例如由于出資人和使用人的不統(tǒng)一，項目使用人有使范圍無限擴大的傾向，進而影響到項目建設(shè)造價和質(zhì)量。

　　就目前情況而言，業(yè)主方管理機構(gòu)一般難以真正基于多方案比較做出科學(xué)的決策，大都“想到什么方案就按什么方案實施”，自然就難以做到優(yōu)化投資、提高項目建設(shè)效益。

　　投資決策與管理實施混為一體，容易滋生腐敗。投資決策與管理實施屬于是兩大不相容的環(huán)節(jié)，然而業(yè)主建設(shè)制往往把這兩大環(huán)節(jié)混為一體，因而難以形成有效的約束機制，因此實踐中工程腐敗問題相當(dāng)突出，并且很容易埋下質(zhì)量隱患等問題。

　　正是由于目前普遍采用的業(yè)主建設(shè)制存在以上問題，客觀上需要改革這種建設(shè)模式，建立一種“業(yè)主投資、專業(yè)組織管理”的建設(shè)模式，并形成在業(yè)主與專業(yè)管理組織之間建立一種約束機制來防止工程腐敗的同時，利用專業(yè)組織的管理能力實現(xiàn)科學(xué)決策、高效運作的良好局面。

　　相比較而言，工程項目代建制有以下特點：

　　投資決策與項目實施管理相互分離，業(yè)主根據(jù)專業(yè)項目管理公司提供的技術(shù)經(jīng)濟資料行使決策權(quán)，項目的具體管理工作由專業(yè)管理公司實施；充分利用了專業(yè)管理公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，大大提高了業(yè)主方項目管理成效；在決策與管理兩大環(huán)節(jié)中建立起有效的約束機制，確保建設(shè)資金的有效利用；使項目建設(shè)的責(zé)任主體更加清晰：業(yè)主建設(shè)制下往往因為決策與管理混為一體致使業(yè)主承擔(dān)管理不力的風(fēng)險和項目投資損失，相反地工程項目代建制下專業(yè)管理公司則成為項目管理不力的責(zé)任承擔(dān)主體，這種來自于外部的約束機制將有利于降低業(yè)主的項目投資風(fēng)險。代表業(yè)主對整個工程項目建設(shè)實施全過程管理（從項目建議書批復(fù)開始介入直至竣工驗收、交付使用）。

　　三、代建制的具體實施組織方式

　　項目代建制在具體實施組織方式上主要有工程總承包、施工總承包和平行分包三種。

　　工程總承包的主要方式有：

　　設(shè)計—建造總承包（Design—Build），即（D—B）。承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。D—B模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設(shè)計—建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責(zé)土地購買和項目融資。尋找一個承包商對整個項目負責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。

　　設(shè)計—采購—施工/交鑰匙總承包  （Engineering  Procurement Construction/Turnkey，即EPC/Turnkey）。 EPC/Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責(zé)。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不像交鑰匙總承包（Turnkey）那樣對試運行承擔(dān)全部責(zé)任。

　　設(shè)計—建造或EPC交鑰匙的合同結(jié)構(gòu)是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎(chǔ)，選定一個設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負責(zé)，他選擇咨詢設(shè)計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預(yù)審，用公開競爭性招標辦法。

　　采用設(shè)計—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點是：使用一個承包商（代建制企業(yè)）對整個項目負責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商（代建制企業(yè)）時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點是：業(yè)主無法選擇設(shè)計人員；設(shè)計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險均由承包商（代建制企業(yè)）承擔(dān)，因而可能工程的造價較高。對于這種方式，要求代建制企業(yè)具有設(shè)計施工資質(zhì)。

　　代建制企業(yè)可以不用自己施工，而選用一家施工總承包企業(yè)完成施工任務(wù)，也可以對施工任務(wù)進行劃分而通過平行分包選擇幾家施工單位施工。

　　四、項目管理的方式

　　工程項目管理，指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項目管理的主要方式有：

　　項目管理服務(wù)（PM），即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標代理、設(shè)計、采購、施工、試運行的管理和服務(wù)。

　　英國建筑師協(xié)會將項目管理（PM）的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃（PP）和項目控制（PC）以達到項目的費用目標（投資目標、成本目標）、質(zhì)量目標和進度目標”。即PM=PP+PC.項目管理（PM）分為業(yè)主方的PM、設(shè)計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM.具體來說，項目管理服務(wù)（PM）是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔(dān)一定管理責(zé)任的服務(wù)方式。

　　項目管理承包（PMC），即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的總體規(guī)劃、項目定義、工程招標，選擇設(shè)計、采購、施工承包商，并對設(shè)計、采購、施工進行全面管理。

　　PMC是受業(yè)主委托對項目進行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負責(zé)組織設(shè)計單位完成初步設(shè)計和技術(shù)設(shè)計，提出一定的合理化建議；組織項目功能評價，推行限額設(shè)計；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計、采購和建造的招標書，確定工程中各個項目的總承包商。在執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進行全部項目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

　　PMC的報價組成多數(shù)為工時費用部分、利潤部分和風(fēng)險金部分之和。項目的最終決算要同定義階段批準的預(yù)算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計算，再按項目的可用性、性能、工期三個方面的指標考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔(dān)罰款，直至罰沒PMC的全部擔(dān)保金。

　　由以上可知，僅僅是成本節(jié)約了，PMC并不一定能拿到應(yīng)分成比例的節(jié)約獎，還同時必須滿足其它要求，否則仍存在風(fēng)險�？梢娕cPM模式相比，PMC服務(wù)方式除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任，是一項高風(fēng)險、高回報的服務(wù)。

　　五、以設(shè)計為龍頭的代建制實現(xiàn)模式-EPM

　　建設(shè)部在2003年2月13日發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號），文件中“鼓勵具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。”這使我國大多數(shù)的行業(yè)設(shè)計研究院站在了受鼓勵的行列[6].如何響應(yīng)政府號召發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，走一條有中國特色的代建制新模式是本文的重點內(nèi)容。本文首次提出EPM建設(shè)新模式，就是這方面的研究成果。是集EPC的責(zé)任和PMC的管理風(fēng)險于一體，以設(shè)計為龍頭的項目管理總承包（EPM）。

　　目前大多數(shù)的行業(yè)設(shè)計研究院，幾乎沒幾家有施工資質(zhì)，部分有相關(guān)聯(lián)的監(jiān)理公司，從而有相應(yīng)的項目管理隊伍。這樣在工程建設(shè)領(lǐng)域，就自身能力而言，可以承擔(dān)設(shè)計（E）、采購（P）和項目管理（M）工作；尤其對于工藝能力比較強的設(shè)計研究院，還可承接設(shè)備成套的EPM工程。EPM和EPC的區(qū)別在于沒有自身的施工隊伍，不能獨立完成（C）部分施工的工作；它和PMC的區(qū)別在于可以獨立完成設(shè)計（E）和采購（P）工作。在目前環(huán)境下，純粹的EPC的承接困難很大。原因在于，在設(shè)計還沒有開始前，很少會有業(yè)主同意確定一個沒有具體基礎(chǔ)的合同總價。所以通常會讓設(shè)計院首先介入，當(dāng)初步設(shè)計文件出來后，概算結(jié)果也就出來了。以這個結(jié)果和業(yè)主談EPC仍然有問題，業(yè)主擔(dān)心在蛋糕一定的情況，承包單位會缺斤少兩，而且承包商為了追求最大利潤，會降低設(shè)計標準，降低建造標準，進而影響業(yè)主的利益。但是另外一個方面，如果只是純粹的項目管理，設(shè)計院又擔(dān)心最終會掉入監(jiān)理公司的處境，惡性競爭，低價競爭，并最終影響業(yè)主的利益。在這種局面下，采用EPM模式，承包單位利用自身在設(shè)計和采購上的優(yōu)勢（例如批量、長期采購、專業(yè)隊伍等），可在承包基價的基礎(chǔ)上獲得較大的利潤空間。

　　承包管理過程相當(dāng)透明，在采購環(huán)節(jié)上根據(jù)和業(yè)主談判的結(jié)果保留業(yè)主的最終裁決權(quán)，業(yè)主擁有相當(dāng)大的決策權(quán)；EPM開設(shè)的獨立賬戶使業(yè)主對項目的資金流掌握的很清楚，避免了資金風(fēng)險；靈活的匯報方式保證了項目的進展總在業(yè)主工程師的掌控下，避免了工期風(fēng)險。

　　在項目開始時，根據(jù)業(yè)主的要求，EPM對項目進行設(shè)計，從方案開始，直到初步設(shè)計完成，只需要少量的業(yè)主工程師介入，項目的概算投資就比較明確了。在這個過程中，EPM的設(shè)計部門、采購部門不斷的和業(yè)主工程師進行磋商，大體選定設(shè)備及建筑裝修標準等。以利于下一步的施工圖設(shè)計。在初步設(shè)計審查業(yè)主報審?fù)ㄟ^后，作為后面施工圖設(shè)計的批復(fù)依據(jù)。在進行施工圖設(shè)計時，EPM嚴格按照限額設(shè)計的要求，分解各個專業(yè)的工程概算投資到設(shè)計經(jīng)理層次，由EPM的專家組進行評審，確保分解的合理性。施工圖完成后，EPM要對可施工性進行審查，以利于設(shè)計和施工的結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭地位；然后，由采購部門編寫采購文件，設(shè)計部門負責(zé)技術(shù)部分的確認工作，保證采購的準確性。施工監(jiān)理和施工承包商的選取由EPM確定，施工監(jiān)理在EPM的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，主要對工程的質(zhì)量負責(zé)。采購部門和施工承包商的關(guān)系是EPM供應(yīng)材料設(shè)備的到場確認和后期服務(wù)關(guān)系。

　　EPM模式下的關(guān)鍵問題有：

　　合同價款的確定。由兩部分組成，合同基價和獎罰金。合同基價由工程直接投資和項目管理費組成。而工程直接投資是指建筑工程費、設(shè)備及工器具購置費、安裝工程費、工程建設(shè)其他費用（勘察費、設(shè)計費、監(jiān)理費、各種規(guī)費等）。項目管理費一般按費率記取，根據(jù)項目投資大小，取值在2.2-10%變化。獎罰金按照風(fēng)險大小協(xié)商確定。一般來說實際投資超過合同基價部分由EPM承擔(dān)，實際投資低于合同基價部分按比例分成。資金流的控制。對于項目資金，EPM開設(shè)獨立的資金賬戶，所有項目資金通過該賬戶，通過授權(quán)，業(yè)主可以查閱賬目，每筆支出需得到業(yè)主確認，這樣在最大程度保障了業(yè)主的資金安全。為保證支付的及時性，一般要求賬戶中留有適當(dāng)?shù)膫溆媒�。有時，EPM也可向業(yè)主開具賬戶保函。工程稅費。在我國現(xiàn)行的稅務(wù)制度下，設(shè)備增值稅可以抵扣，建筑營業(yè)稅可以代開代繳，所以采用EPM模式不會增加業(yè)主稅費開支。采購管理。成立以EPM為主，業(yè)主參與的招標小組，初步確認合格供應(yīng)方目錄，并負責(zé)招標、詢標事宜；成立由業(yè)主為主，EPM參與的決標小組，在招標小組工作的基礎(chǔ)上，對重大設(shè)備或重要分包商采購進行決標。確保業(yè)主對工程的全面控制權(quán)，但又只有少量的工作量。

　　六、實踐效果及結(jié)語

　　實踐中，我們由設(shè)計開始，成功承接了浙江美術(shù)館等當(dāng)?shù)卣�府重點代建制工程。并采用EPM的模式進行管理，實踐操作表明，該模式在目前情況下的各方?jīng)_突最少，實際效果比較理想。為設(shè)計研究院向工程公司轉(zhuǎn)型提供可選道路。

　　參考文獻：

　　[1]陳柳欽：《國際工程大型投資項目管理模式探討（一）》[J]，《建筑設(shè)計管理》2005（2）：57-60

　　[2]陳柳欽：《國際工程大型投資項目管理模式探討（二）》[J]，《建筑設(shè)計管理》2005（3）：58-62

　　[3]周冰、陸彥：《國際工程項目管理模式比較》[J]，《中外建筑》2003（3）：64-65

　　[4]孟慶斌：《建設(shè)項目組織實施新模式——項目管理（PM）》[J]，《中國工程咨詢》2003（12）：28-30

　　[5]宋玉琪：《關(guān)于工程項目管理的幾點思考》 [J]，《統(tǒng)計與決策》2005（6）：151-152

　　[6]陳偉亞：《設(shè)計咨詢單位如何向工程公司轉(zhuǎn)軌》[J]，《長江建設(shè)》2003（4）：4

　　作者簡介：

　　胡其彪，男，1972年11月出生，工學(xué)博士，高級工程師，國家一級注冊結(jié)構(gòu)工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司項目開發(fā)與實施部副部長。

　　周子范，男，教授級高級工程師，國家一級注冊結(jié)構(gòu)工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司總裁張素剛，男，教授級高級工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司副總裁李政，男，工程師，項目管理碩士，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司項目采購部助。