很多人都說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理不好做，到處都會(huì)有碰壁的可能，影響情緒的事情經(jīng)常發(fā)生。我在此可以闡述一下自己總結(jié)的淺薄的解決方法，以便使這些事情的發(fā)生概率減少。

　　首先來(lái)說(shuō)一下項(xiàng)目管理過(guò)程中水平溝通的現(xiàn)象。一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，肯定會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作整個(gè)項(xiàng)目，這些成員來(lái)自各個(gè)部門(mén)，分為核心成員和延伸成員。現(xiàn)在我們重點(diǎn)解決的問(wèn)題是項(xiàng)目經(jīng)理需要和項(xiàng)目成員之間的溝通技巧問(wèn)題．

　　在許多工廠(chǎng)，現(xiàn)實(shí)狀況是項(xiàng)目成員不是直接匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理，也就是說(shuō)他們的直接上級(jí)不是項(xiàng)目經(jīng)理，而是各部門(mén)經(jīng)理，所以項(xiàng)目經(jīng)理想掌控運(yùn)作好項(xiàng)目，需要解決水平溝通的問(wèn)題。因?yàn)檫@是關(guān)系到項(xiàng)目成敗的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　做項(xiàng)目管理，要善于總結(jié)，這是歸納的思想和方法．經(jīng)�？偨Y(jié)的人思路清晰，思維系統(tǒng)，容易把握問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。就此問(wèn)題，筆者在日常工作總結(jié)如下：

　　基本方法：把項(xiàng)目成員按照專(zhuān)業(yè)技能和工作態(tài)度兩個(gè)參照點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分，劃分為5大類(lèi)，然后對(duì)這5類(lèi)人采取不同的溝通策略，這樣會(huì)對(duì)你的工作起到事半功倍的效果。

　　以下把工作態(tài)度簡(jiǎn)稱(chēng)“態(tài)度”，工作能力簡(jiǎn)稱(chēng)“能力”

　　1. 態(tài)度好，能力強(qiáng)

　　此人畢定是優(yōu)秀之人，態(tài)度好能力強(qiáng)的人能充分理解你的要求并把事情做好，而且很主動(dòng)自覺(jué)，讓你很放心。如有此種人才在你的項(xiàng)目小組，做為項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)然很省心，自然不必花過(guò)多時(shí)間在溝通。

　　策略：把事情交代清楚，信任他，在日常項(xiàng)目會(huì)議上回顧他的工作就可以了。

　　2. 態(tài)度好，能力差

　　態(tài)度好能力差的人一般有兩種，一種是剛到公司不久的，比如說(shuō)剛畢業(yè)的大學(xué)生或者剛?cè)肼毜膯T工；還有一種是悟性不高的人；

　　策略：和他一起做需要他做的事情，直到做好。一旦事情做好，對(duì)雙方都是一種提高，而且他也感激你。共同提高是一種很好的方法，當(dāng)然不是在特別緊急的情況下。

　　3. 態(tài)度一般，能力一般

　　態(tài)度一般能力一般的人在實(shí)際生活中最多的，此類(lèi)人一般有比較明顯的特征，就是你需要提醒他多次，他才能按時(shí)保質(zhì)地完成任務(wù)。

　　策略：定期提醒工作內(nèi)容 （根據(jù)實(shí)際情況實(shí)施階段提醒），給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，可以嘗試把他往“態(tài)度好能力強(qiáng)”的梯隊(duì)進(jìn)行發(fā)展。

　　4. 態(tài)度差，能力強(qiáng)

　　此人一般自持甚高，有時(shí)也有過(guò)人之處。此人一般喜歡能力同樣強(qiáng)的人，因?yàn)樗�覺(jué)得這樣才配得上和他進(jìn)行深度溝通，這樣的人一般年輕人居多。因?yàn)檎嬲龔?qiáng)者其實(shí)是第一類(lèi)人。

　　策略：直接了當(dāng)和他說(shuō)清楚你的要求，干脆而簡(jiǎn)單，并給他一種信號(hào)，你不是自以為能力強(qiáng)嗎？那就做給我看。直接干脆的溝通反正讓他覺(jué)得你比較干練，為你與他之間的溝通掃清障礙。

　　5. 態(tài)度差，能力差

　　此類(lèi)人的存在，當(dāng)然是組織的不幸。態(tài)度差能力差的人其實(shí)也很少見(jiàn)，做為項(xiàng)目經(jīng)理其實(shí)大可不必?fù)?dān)心這一點(diǎn)。

　　策略：還是要給機(jī)會(huì)的，不能一開(kāi)始就拒絕。先嘗試幫助他共同成長(zhǎng)，如果不行，只有找他的主管進(jìn)行溝通，要求換人。因?yàn)楣�司是贏(yíng)利組織，不能縱容這樣的人存在在隊(duì)伍里的。

　　以上的方法是一種粗略的分法，不是很?chē)?yán)謹(jǐn)，但在實(shí)際工作中，會(huì)對(duì)我們的工作有幫助。

　　順便提一下，目前上海許多制造業(yè)的工廠(chǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的績(jī)效考核沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)的參與權(quán)，這樣對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)更大，所以建議在員工績(jī)效考核上稍作調(diào)整，這樣有利于項(xiàng)目的良好運(yùn)作。

　　有三種有形的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，

　　1）職位升遷

　　這是對(duì)員工技術(shù)或功能職位的認(rèn)可，理當(dāng)由部門(mén)經(jīng)理做決定；

　　2）薪資水平

　　這是員工每月的固定收入，也可以由部門(mén)經(jīng)理來(lái)做決定；

　　3）獎(jiǎng)金

　　這是浮動(dòng)的工資，一般是二個(gè)月的工資或年薪的20%不等，這可以由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)決定；

　　以上做法既不影響部門(mén)的利益，又能有效地推動(dòng)項(xiàng)目的順利運(yùn)作。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理的溝通壓力也會(huì)相應(yīng)地減少，項(xiàng)目經(jīng)理的工作由原來(lái)的水平溝通變成部分的垂直溝通，這樣對(duì)項(xiàng)目本身無(wú)疑是利大于弊。