2011年招標師《項目管理與招標采購》知識點（3）

　　★設計施工一體化承包方的進度管理。

　　設計施工一體化工程是近十幾年隨著工程項目技術復雜程度日益提高而迅速發(fā)展起來的新的設計施工承包方式，廣義地說包括整個項目承包層面的工程總承包方、項目分包層面的專業(yè)工程設計施工一體化分包方或獨立承包層面的專業(yè)工程設計施工一體化承包方。

　　只要采用設計施工一體化方式，承包方介入項目的時間與過程就都是相似的：業(yè)主一般以工藝及方案設計圖與技術說明為基礎進行招標，設計施工一體化單位在投標時先據(jù)此完成項目的擴大初步設計到招標圖紙深度設計，再據(jù)此編制工程量清單并做出投標報價，如能中標則以業(yè)主批準的擴大初步設計圖再深化完成施工圖與加工圖，報經業(yè)主代表批準后進行施工�？梢钥闯�，設計施工一體化單位進行項目進度管理具有如下特點：一是設計施工一體化單位集成了設計與施工兩個角色內部的進度管理任務；二是設計施工一體化單位介入項目的時間很早、過程很長，一般是在項目的工藝與方案設計確定、可行性研究報告完成審批后就開始了，而且要延續(xù)到項目竣工；三是如屬項目總承包層面的設計施工一體化承包方，雖然進度管理的工作量大，但其進度管理的協(xié)調多是內部性的，即是由該設計施工一體化單位對下屬設計、采購供貨、施工單位進行的協(xié)調，與其外部單位的協(xié)調工作量相對較小；四是如屬專業(yè)工程的設計施工一體化承包方，則其外部的進度管理與協(xié)調性強，需要與業(yè)主、設計總包、施工總包多方形成進度的被管理關系，同時又需管理好自己下屬的設計、采購、施工等單位，進度管理比較復雜。

　　2）建立項目進度管理體系，形成各參與方進度管理的共同平臺。

　　根據(jù)上述項目進度管理具有的“全過程”與“全員參與”的特點，結合不同參與方介入項目進度管理的不同周期與他們各不相同的進度管理特點，考慮到各參與方在進度管理上將會產生的利益沖突，必須搭建好各方進度管理的共同平臺，才能減少不必要的沖突，使各參與方的管理行為協(xié)調一致。

　　★ 建立項目業(yè)主與管理咨詢方的月／周計劃體系。

　　從項目啟動到開始施工的漫長過程中，具有極強的業(yè)主與管理咨詢方的主導性，而其他參與方除了與業(yè)主和管理咨詢單位聯(lián)系接受進度指令之外，在進度管理行為上相互關聯(lián)較少，所以在這段時間里，項目核心的進度管理工作就是由業(yè)主和管理咨詢方以向其他各參與方下達進度指令方式的進度管理，而這一管理指令的載體就是業(yè)主與管理咨詢方每月／每周定期向當時已參與項目的各方發(fā)布的進度計劃。月／周進度計劃最初應依據(jù)項目立項批復的初定開發(fā)建設周期，而后則進一步依據(jù)可行性研究報告批復的建設周期所列明的時間節(jié)點，將推算應在本月、本周內完成的工作全部列入，其中月計劃應細分至業(yè)主與管理咨詢方的每個部門及其他參與方當月應完成的工作任務，周計劃則應在月計劃的基礎上將所涉及業(yè)主與管理咨詢方的工作細分到每個人每個工作日應完成的工作任務，并輔以“完成”、“進行”、“跟進”等進度形象加以約束。對項目前期某些跨越月度的專項管理工作，則可編制專項管理工作進度計劃，對這一工作的進度管理予以加強。

　　★建立項目主要參與方共同編制并執(zhí)行的多級進度計劃體系。該進度計劃體系由三個層級的計劃構成：

　�、俚谝患売媱�--項目進度總控制計劃。是控制項目總體進度的計劃，一般是項目管理咨詢單位代業(yè)主編制初稿，由業(yè)主、管理、監(jiān)理、設計及施工總承包四方或五方共同討論確認并聯(lián)合簽發(fā)；其內容涵蓋項目開發(fā)建設各個過程所有影響進度的主要管理工作與工程安排，不論這些管理工作是由業(yè)主與管理咨詢單位執(zhí)行還是由設計與施工承包商在管理咨詢單位指導下完成，都要按業(yè)主與管理公司已編的月/周計劃對已開展工作進度的執(zhí)行情況做出回顧，并據(jù)此建立整個項目進度的邏輯關系。具體編制計劃時可按以下三個步驟進行：

　　A．由業(yè)主或管理咨詢單位編制項目進度總控制計劃的初始版本。需具備的基礎條件為：項目的方案設計已完成并經審定，業(yè)主或管理咨詢單位已根據(jù)方案設計編制了框架性項目合同網絡圖，初步設想了施工承包方式及總承包商自己承擔并完成的工程內容、由業(yè)主另行約定專業(yè)分包的工程內容與專業(yè)分包內容的初步劃分，業(yè)主與管理咨詢單位并對由總承包自己承擔工程的專業(yè)劃分與進度節(jié)點進行初步分析，納入項目進度總控計劃的初始版本。

　　B．項目進度總控制計劃的正式版本。需要具備的基礎條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了由其承擔工程部分的詳盡進度控制計劃，并能提供對進度總控制計劃初始版本的修改意見。業(yè)主或管理咨詢單位的進度團計劃編制人員應與總承包方相應人員詳盡討論初始版本的修改，一般情況下，對總承包方自己承擔工程部分的進度構想要充分尊重總承包方的意見，對總包與專業(yè)分包施工工序安排要充分溝通協(xié)商。

　　初始文本經調整修改即成為項目進度總控制計劃的正式版本，一般需經項目主要參與方（即業(yè)主、管理咨詢、監(jiān)理公司、設計總承包與施工總承包）的多次討論與協(xié)調才能正式定稿，定稿后應由上述各方聯(lián)合簽署正式發(fā)布，形成各方編制各自進度管理分解目標的共同基礎，用于階段性的進度管控。同時，經過聯(lián)合簽署的進度總控制計劃也將成為細化項目主要參與方各自進度管理責任的基礎文件，使業(yè)主能夠對各單位是否實現(xiàn)了合同約定進度目標進行階段性檢查與追究。正式版本中對專業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項分包工程的招標文件中，作為分包工程的進度管理目標。

　　C．項目進度總控制計劃的調改版本。項目實際進度一般均會較計劃有所變動，多數(shù)情況是有所滯后，總控制計劃初始版本／正式版本在編制時應本著前緊后松原則，一般均留出總工期5％-10％的裕量，給此后適時調整留下余地，一般每一至兩個季度根據(jù)實際執(zhí)行情況做一次總控制計劃的調整。在調整時可將已決標的專業(yè)分包工程的二級（網絡）計劃的相應內容納入總控制計劃調改版本，以實時反映分包工程的進度管理成果。

　�、诘诙�級計劃--各專業(yè)工程進度計劃。專業(yè)工程進度計劃是由各專業(yè)工程分包方或平行承包方在其投標時，根據(jù)招標文件列明的進度管理要求編制的本專業(yè)工程的進度計劃。編制此計劃是為了避免專業(yè)分包方或平行承包方受角色局限不從項目整體角度而只從自己的角度去看待并安排本專業(yè)工程的實施。

　　在總承包方依據(jù)各個專業(yè)分包單位各自編擬的二級計劃編制出同一時間的短周期綜合進度計劃，即三級計劃后，二級計劃將逐漸失去作用。綜上所述，二級計劃只是編制三級計劃的工具。

　�、鄣谌�級計劃--項目短周期工程綜合進度計劃，是由總承包方將自身承擔工程的進度計劃之同期工作內容及各個專業(yè)分包方所編制二級計劃的同期工作內容，匯總編制的短周期工程綜合進度計劃，一般大型復雜項目在施工高峰期的短周期為周，小型簡單項目可為月。三級計劃突出對各專業(yè)分包單位間的工藝工序銜接按流水安排及各專業(yè)工程對施工場地與現(xiàn)場共享資源的占用關系，集中體現(xiàn)了總承包方從項目總體進度的考慮出發(fā)，對有限的時間、場地等共享資源的統(tǒng)一分配。

　　三級計劃是完全的執(zhí)行性計劃，各個專業(yè)分包單位必須遵從，否則就會打破有限資源的分配關系與平衡，損害項目總體進度管理的安排，分包商也會喪失對計劃分配資源的享有，損害自己的利益。

　　三級計劃的編制與檢查落實一般與項目總承包方組織的生產調度會結合進行，如周計劃就開周生產調度例會，由總承包方召集同期有生產任務的全體分包商參加，共同研討計劃及落實的問題和困難，并協(xié)調解決的辦法。

　　三級計劃一般由總承包方的專業(yè)計劃工程師運用必要管理軟件按短周期滾動編制。

　　綜上所述，只要業(yè)主與管理咨詢單位能夠成功建立上述項目進度管理體系與機制，并使兩套進度管理體系有機結合，項目的進度管理就可以取得成功。

建設工程教育網整理