[摘要]財務(wù)管理是企業(yè)管理中最重要的組成部分之一。

　　施工企業(yè)，由于大部分的技術(shù)已較為成熟，技術(shù)、設(shè)備上的競爭優(yōu)勢持續(xù)時間相對較短。要使企業(yè)能保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是加強企業(yè)管理，其中財務(wù)管理是重要一環(huán)。本文分析了建筑施工企業(yè)財務(wù)管理工作中存在的問題，提出了建筑施工企業(yè)財務(wù)管理工作的基本策略。

　　[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè)；財務(wù)管理；基本策略

　　一、企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵及特點

　　財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。然而，有些企業(yè)的財務(wù)管理則不盡人意。這些企業(yè)的財務(wù)管理存在兩個誤區(qū)：一是把財務(wù)管理簡單化，仿佛財務(wù)管理只是財務(wù)部門的事，忽視其整體管理職能；二是財務(wù)部門完全聽命于“老板”,忽視財務(wù)管理自身的規(guī)律性與相對的獨立性。

　　二、我國建筑企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

　　1. 財會人員素質(zhì)差，職業(yè)道德水平低大部分施工單位存在會計核算工作不規(guī)范，內(nèi)部控制制度不嚴(yán)，財會人員理財觀念落后，工作中有章不遵，習(xí)慣于聽從領(lǐng)導(dǎo)的吩咐，財會人員對經(jīng)濟事項的真實性、合法性不進(jìn)行監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)批多少就支多少。更有甚者，法制觀念淡薄，無視國家財經(jīng)紀(jì)律，截留收入、擠列成本、亂借款、亂集資等時有發(fā)生。

　　2.財務(wù)管理缺乏監(jiān)督財務(wù)管理需要制度作保證，而執(zhí)行力的薄弱已經(jīng)成為困擾眾多建筑企業(yè)財務(wù)管理的難題。主要原因在于財務(wù)管理意識的缺乏，從管理層到財務(wù)部，再到其他業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致有章不循、有法不依、有規(guī)不守、有責(zé)不負(fù)，年初無預(yù)算、開支無計劃、成本無控制、費用無限制、核算無規(guī)矩、掛賬不清理等現(xiàn)象，這是造成財務(wù)秩序混亂、建筑企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量不高的根本原因。

　　3.職能部門權(quán)責(zé)不清每個企業(yè)都有自己的規(guī)章制度，企業(yè)的管理人員及各職能部門都制定了相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，然而我國建筑企業(yè)中普遍存在有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象。只行使權(quán)利，而不承擔(dān)責(zé)任，從而造成資產(chǎn)流失，對重大經(jīng)濟損失沒有建立責(zé)任追究制度，直接造成財務(wù)管理混亂。有些單位領(lǐng)導(dǎo)在承攬到工程后，沒有對合同深入理解，對財務(wù)知識一知半解，平時不看報表，心里裝著一本糊涂賬，對財務(wù)工作管而不理或理而不管，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量。

　　4.一些重要財務(wù)管理領(lǐng)域不力，未能實行招標(biāo)選用和強化管理外部勞務(wù)隊伍目前我國建筑企業(yè)在預(yù)算管理、資金管理和成本控制等財務(wù)管理的重要領(lǐng)域還有很多需要改進(jìn)的地方。比如資金管理方面，在不少企業(yè)賬面顯示的是利潤增加，應(yīng)該有一些家底了，資金周轉(zhuǎn)應(yīng)不成問題，然而事實并非如此。賬面上的錢是空的，有錢收不回來，想用用不上，長期拖欠形成呆壞賬，嚴(yán)重制約了企業(yè)的資金流動。外部勞務(wù)隊伍是工程項目施工力量的重要組成部分，直接影響項目的效益。大部分外部隊伍選擇不規(guī)范，表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)選擇隊伍、個人選擇隊伍，業(yè)務(wù)部門不敢管、一般人管不了，所選擇的分包隊伍管理水平低、技術(shù)力量弱、人員素質(zhì)差、施工設(shè)備落后，甚至是無營業(yè)執(zhí)照、無施工資質(zhì)、無技術(shù)力量、無管理經(jīng)驗的個體承包者，根本不具備施工能力。無技術(shù)、無資金、無設(shè)備的外部隊伍進(jìn)場，再加上對外部隊伍的施工管理不規(guī)范，致使工程進(jìn)度上不去、工程質(zhì)量無保障、安全隱患多，影響項目的正常進(jìn)展，效益流失嚴(yán)重，損害企業(yè)信譽。

　　三、建筑企業(yè)財務(wù)管理策略

　　（一）樹立全新的財務(wù)管理理念，強化資金管理

　　1.理順財務(wù)關(guān)系、做到財務(wù)管理制度統(tǒng)一化施工企業(yè)應(yīng)從大局觀念出發(fā)。各施工項目部不再設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，將財務(wù)全部收歸企業(yè)，實行財務(wù)一級核算管理體制。一是實行資金統(tǒng)一管理體制；二是實行財務(wù)統(tǒng)一核算制度；三是根據(jù)企業(yè)實際情況。制定統(tǒng)一的財務(wù)制度。

　　2.盤活存量資產(chǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)整體效益施工企業(yè)建筑產(chǎn)品具有特殊性產(chǎn)品中材料費用占有較大比重如沒有科學(xué)的材料采購計劃，容易造成一方面貨幣資金嚴(yán)重短缺。

　　3.市場風(fēng)險觀念市場信息瞬息萬變，使得任何一個市場主體的利益具有不確定性。同時，市場經(jīng)濟條件下的建筑企業(yè)要自負(fù)盈虧，必須擴大業(yè)務(wù)量，降低成本。對額外的風(fēng)險需要有額外的收益進(jìn)行補償，尤其是集團公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員更應(yīng)具有風(fēng)險觀念，合理投資，并加強對子公司的收入、成本、利潤的考核。

　　（二）完善財務(wù)預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算管理要注意不同項目側(cè)重點不同。新建投資項目企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以投資預(yù)算為重點，包括投資項目的可行性分析、總預(yù)算、現(xiàn)金流出量的計劃、籌集預(yù)算計劃，在財務(wù)管理制度中確定預(yù)算控制辦法及決策程序。持續(xù)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以盈利為重點，包括銷售預(yù)算、銷售成本、費用預(yù)算、盈利目標(biāo)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。對費用預(yù)算的重點項目和各類損失要進(jìn)行重點監(jiān)控�，F(xiàn)金流量預(yù)算的重點是經(jīng)營性流入量和流出量，要確保資金回籠，提高資金的使用效率。清理企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以現(xiàn)金流量為重點，嚴(yán)格收支兩條線。為了有效控制費用，對被清理的企業(yè)要進(jìn)行現(xiàn)金流量費用支出預(yù)算控制。

　　（三）提高資金使用效率我國施工企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，基本上都擁有若干施工項目部。但是由于施工生產(chǎn)周期長，流動程度大等特點，容易導(dǎo)致資金使用管理分散，加之一些工程項目資金到位情況不同，使資金協(xié)調(diào)運作比較困難。只有強化資金管理，加強資金運行監(jiān)控力度，保證資金合理安全使用是增強抵御風(fēng)險能力的必要措施。為此施工企業(yè)要建立資金核算制度，把好工程資金控制關(guān)。

　　推行“收支兩條線”的財務(wù)管理制度，所有的收入都必須先打入施工企業(yè)開戶銀行，然后轉(zhuǎn)入其內(nèi)部銀行賬戶。然后由財務(wù)部門扣除應(yīng)交管理費、稅金以及代墊費用后視工程實際已完成工程量進(jìn)度情況和資金使用計劃，分期分批撥付資金。這樣既保證了資金的集中調(diào)控又提高了資金的使用效率，保障了企業(yè)的經(jīng)濟利益。

　�。ㄋ模┨岣呤┕て髽I(yè)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)施工企業(yè)要全面提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，經(jīng)常組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員專業(yè)技能，計算機操作及運用能力，適時進(jìn)行知識的更新；鼓勵財務(wù)人員思考和創(chuàng)新，為其參與企業(yè)的經(jīng)營管理和決策創(chuàng)造條件；對財務(wù)人員進(jìn)行階段性考核，競爭上崗。施工企業(yè)通過以上途徑在提高財會人員素質(zhì)的同時，充分發(fā)揮財會部門的職能作用，促進(jìn)財務(wù)管理部門效率的提高。

　　四、結(jié)束語

　　財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)健康發(fā)展的重要保障，加強財務(wù)管理能有效增強企業(yè)的競爭力，為企業(yè)增效。企業(yè)應(yīng)充分重視財務(wù)管理的重要性，加強財務(wù)管理工作，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個層面，由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)主管，建立起事前、事中、事后全方位的財務(wù)監(jiān)控體系。

　　建筑施工企業(yè)圍繞“盈利”這一目標(biāo)的財務(wù)管理工作是全面而廣泛的，施工企業(yè)財務(wù)管理也將以此為方向。盡快地完成管理模式的改變，為現(xiàn)代化企業(yè)的建立奠定良好的基礎(chǔ)。

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