作為施工企業(yè)，生產(chǎn)與經(jīng)營永遠(yuǎn)是其運(yùn)作的中心議題，而這兩個方面控制管理的好壞，又直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，沒有較好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)是難以發(fā)展甚至是難以生存的。如何通過加強(qiáng)管理，節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟(jì)效益早已成為企業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標(biāo)，而項(xiàng)目經(jīng)理部（施工隊(duì)）是我總公司三級管理中的最后一級，是總公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的基本單位，因此加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　在我國，通常把施工項(xiàng)目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項(xiàng)目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計(jì)劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類。可以看出，無論我國還是歐美國家都強(qiáng)調(diào)了成本預(yù)測與計(jì)劃的重要性，即通過科學(xué)的預(yù)測（估算）來制定項(xiàng)目成本計(jì)劃，確定成本管理目標(biāo)。但是，我國項(xiàng)目成本管理的實(shí)踐效果卻并不十分理想。有些項(xiàng)目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本預(yù)測和計(jì)劃，管理存在隨意性；有些項(xiàng)目成本計(jì)劃和實(shí)施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制或由于成本計(jì)劃的編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要原因有兩方面：一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實(shí)到實(shí)施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標(biāo)無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。我通過近年來的工作實(shí)踐，結(jié)合我項(xiàng)目部的經(jīng)營現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談一些項(xiàng)目部成本控制方面的看法與建議。

　　（一）材料控制

　　一般來講，材料費(fèi)占整個工程直接費(fèi)的60%～70%，因此加強(qiáng)材料費(fèi)的控制是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這p面我項(xiàng)目部從價差與量差兩方面著手。

　　1、價差：開工前由項(xiàng)目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料進(jìn)行多方詢價，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格的，再選擇價位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購銷合同。在供貸過程中實(shí)行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次出現(xiàn)不合格品，則終止供貨合同。

　　2、量差：一般來說，一個地區(qū)同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三家確定完供應(yīng)商后材料費(fèi)控制的關(guān)鍵就在量差上了，因?yàn)橛行┕��?yīng)商表面上看來單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補(bǔ)簽材料承包合同，以期更好的控制材料的收發(fā)料，從而切實(shí)達(dá)到對量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù)，以盈虧額的1%作為獎罰金額，實(shí)行階段性考核。簽定了材料合同后，我們發(fā)現(xiàn)：①材料人員的工作積極性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再廢棄不用，而是在與施工現(xiàn)場根據(jù)實(shí)際情況安排到適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；③嚴(yán)格收發(fā)料制度，依據(jù)三聯(lián)單定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算工作，及時工程部門及財(cái)務(wù)部門提供準(zhǔn)確考核數(shù)據(jù)，以為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場與材料互相扯皮、推委現(xiàn)象。

　　（二）提供職工素質(zhì)，全面展開增效、節(jié)支的成本控制教育

　　職工是項(xiàng)目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個人都是直接或間接的耗費(fèi)者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們企業(yè)的狀況來看，吃大鍋飯的思想仍很嚴(yán)重；大部分人認(rèn)為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)系不大，也有一部分人認(rèn)為，我節(jié)約成本p他不節(jié)約成本到頭來還不是一樣，工資一樣多，獎金一樣多，節(jié)約與我何干。然而需明確的是我們所處的社會大環(huán)境已有所改變，有計(jì)劃的市場經(jīng)濟(jì)已替代了完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。市場經(jīng)濟(jì)帶給我們的不僅僅是機(jī)遇，更多則是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素質(zhì)，改變觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項(xiàng)目做了大量的工作：

　　1、組辦預(yù)算、成本核算學(xué)習(xí)班

　　利用工余時間組織各部門、各骨干人員參加預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí)，再由他們對其他職工進(jìn)行滲透，使每個人對項(xiàng)目經(jīng)營管理都做到心中有數(shù)，人人心里有一份成本帳，使經(jīng)營管理具體到部門、及每一位職工、真正做到全面預(yù)控。

　　2、建立獎懲措施、讓職工自己管自己

　　為進(jìn)一步刺激職工的參與意識，我項(xiàng)目部開展了征集合理化建議活動，限定每位職工必須參加。人說隔行如隔山，對別人的工作我們也許很難說清楚，但對自己的本職工作應(yīng)該還是有發(fā)言權(quán)的，因此讓每位職工從成本控制的角度對本崗工作談一點(diǎn)體會與建議應(yīng)該說不算什么難事，我們對收集上來的建議進(jìn)行分組篩選，制定到部門、施工工段考核標(biāo)準(zhǔn)中去，根據(jù)具體執(zhí)行情況，給予一定獎勵與懲罰，即所謂讓職工自己管好自己。例如工段建議底基層施工增加寬度宜小于20㎝，大了就純屬浪費(fèi)，我們在月末進(jìn)行工段的考核時，也將此項(xiàng)建議列如考核范圍內(nèi)，如若發(fā)現(xiàn)即找出責(zé)任人，解釋不出正當(dāng)理由者，有項(xiàng)目總工開出罰款單。再比如根據(jù)機(jī)械操作人員的建議機(jī)動車輛停置半小時不用時，應(yīng)熄滅，節(jié)約燃油消耗，如發(fā)現(xiàn)違反上述約定者，機(jī)械部有權(quán)隨時開處罰單。

　　3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作、從施工技術(shù)角度找節(jié)流

　　前面已提過節(jié)流還要依靠技術(shù)創(chuàng)新，這一點(diǎn)還不難理解，科學(xué)技術(shù)即第一生產(chǎn)力，生產(chǎn)力提高了，生產(chǎn)效率也就得到了相應(yīng)的提高，從而p就達(dá)到了增效、節(jié)支的目的。但就我項(xiàng)目的現(xiàn)狀來看，技術(shù)創(chuàng)新形勢還是不容樂觀的，單純從受教育程度的高低來看，我們的技術(shù)力量是比較強(qiáng)的，但我們職工大部分還很年輕，年輕的優(yōu)勢是為企業(yè)輸送了充滿活力、最新鮮的血液，缺點(diǎn)則是經(jīng)驗(yàn)不足，為了彌補(bǔ)這方面的不足，我項(xiàng)目部擬定了職工自己走上講臺當(dāng)老師的培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)工程需要不定時的安排課時，使新老職工實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)互助，共同提高，改進(jìn)施工工藝，提高生產(chǎn)力。

　　（三）加強(qiáng)動態(tài)管理

　　施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動態(tài)控制，因?yàn)槭┕��?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也來不及糾正。對此我項(xiàng)目部主要以下幾個方面著手：

　　1、當(dāng)前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進(jìn)場后需要按照施工圖重新核實(shí)工程項(xiàng)目和工程量，這就要求我們要認(rèn)真細(xì)致，實(shí)事求是，因?yàn)檫@部分是工程項(xiàng)目的主要收入。

　　2、加強(qiáng)工程變更管理，增加工程收入。每個工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)及施工變更都是不可避免的，這就是要求負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟(jì)方面的考慮，往往有的變更洽談?wù)f的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計(jì)算費(fèi)用，因?yàn)橄嚓P(guān)的內(nèi)容未說明，而實(shí)際上這些費(fèi)用都是合情合理的。

　　3、加強(qiáng)施工項(xiàng)目索賠管理。目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認(rèn)真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析：另一方面及時進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如：某項(xiàng)目，合同工期為三個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長至六個月，索賠費(fèi)用占工程結(jié)算款的9.5%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費(fèi)用就會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好索賠工作也是項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容之一。

　　4、嚴(yán)格控制支出。特別是對外結(jié)帳要慎重，嚴(yán)禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小控制現(xiàn)場的管理。

　　（四）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，明確獎懲

　　在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利，同時項(xiàng)目經(jīng)理要對各個部門組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎有罰。只有做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能達(dá)到預(yù)期的效果。

　　我項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責(zé)任到位的辦法。階段考核目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估（審計(jì)）兩個方面，目標(biāo)責(zé)任考核公司、項(xiàng)目部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，根據(jù)考核情況進(jìn)行打分，評分80分以上的給予當(dāng)月產(chǎn)值的0.3%～0.5%的獎勵；盈利評估（審計(jì)）主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4:6分乘，即公司提取超利的40%，項(xiàng)目部管理提取超利部分的60%。