由于目標、資源、環(huán)境、行業(yè)的差異，各個組織可能會選擇不同的組織結構。因此這部分討論的側重點不是如何設計項目的具體結構，而是討論 “項目”組織結構相關的兩個問題：一是從整體上看一個項目的內(nèi)/外部有哪些主要的角色，各個角色的職責和關心的內(nèi)容是什么；二是在三種典型的公司組織類型中如何組織項目組，以及三種組成項目方式的主要特點。

　　對一個的項目來說，一般可能有以下六種重要角色：出資人、所有者、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、內(nèi)部資源、外部資源。 出資人不僅是項目所需資金的提供者，還是最高決策者，最常見的例子是企業(yè)內(nèi)部的具有決策權的高層領導。出資人可以批準啟動一個項目，也可以根據(jù)情況終止一個項目。項目執(zhí)行中出資人會關注項目是否受控，但最關心的是最終投資能否取得預期的收益或效果。

　　所有者負責實現(xiàn)出資人的社會或商業(yè)目標，確保兌現(xiàn)出資人的利益。所有者有兩個職責：第一是直接提出項目的要求，第二是擁有并使用項目成果。項目執(zhí)行中所有者會擔負一定職責，密切關注項目的進展和項目結果。對于系統(tǒng)集成項目來說，最常見的所有者是使用系統(tǒng)的業(yè)務部門。

　　項目經(jīng)理負責界定項目范圍、制定項目計劃，并直接控制項目過程，確保在規(guī)定的時間、質(zhì)量和成本約束內(nèi)完成預期目標。項目經(jīng)理是責任的匯集點，需要對所有者和部門經(jīng)理負責，同時需要管理項目組中來自公司的內(nèi)部資源和來自客戶的外部資源。

　　部門經(jīng)理負責調(diào)度公司內(nèi)部的員工，為項目經(jīng)理提供必要的人力資源，同時監(jiān)控項目的狀態(tài)，幫助解決項目中的問題；同時，部門經(jīng)理應該與“所有者”保持必要的溝通，確�？蛻舻臐M意度。

　　內(nèi)部資源是指來自公司內(nèi)部的專業(yè)人員，擁有完成項目所需的眾多技能。在項目執(zhí)行過程中對項目經(jīng)理負責，按要求完成任務；隨項目的進展項目成員還會發(fā)生變化。

　　外部資源是指來自客戶的專業(yè)人員，他們直接參與項目。一般包括負責確定需求的業(yè)務人員，也可能包括一些今后負責支持維護的技術人員。一般來說外部資源雖然按計劃和要求完成任務，但不必對項目經(jīng)理負責。

　　例如在一個典型的銀行項目中，出資人可能是行長，而所有者是對經(jīng)營負責的業(yè)務部門；項目經(jīng)理由承約的公司委派，并對金融事業(yè)部總經(jīng)理直接負責；項目的內(nèi)部資源包括公司內(nèi)的研發(fā)人員和行業(yè)專家，外部資源包括客戶方的負責需求的業(yè)務人員和后期維護的技術人員。

　　在上述6種角色中，項目經(jīng)理與所有者之間最容易產(chǎn)生沖突，這是因為2者的利益導向是不同的。例如，項目經(jīng)理可能傾向于減少工作范圍、需求盡量不要變化；而所有者可能傾向于項目組做盡可能多的工作，需求及時根據(jù)變化進行修改。這種利益趨向的差異有利的一面，那就是制約項目經(jīng)理必須按TQC的要求工作，缺乏這種制約會使項目“做到哪、說到哪”；不利的一面是項目經(jīng)理難免與所有者產(chǎn)生矛盾，如果處理不好矛盾激化則可能直接影響項目的成敗。在這種情況下，部門經(jīng)理可以發(fā)揮巨大作用，緩解二者之間的矛盾，讓事情按有利的方向發(fā)展。項目經(jīng)理也特別要注意，不要把“所有問題都自己扛”，別忘了還可以求助高層的部門經(jīng)理。