所謂發(fā)展模式，是指一定地區(qū)，一定歷史條件，具有特色的經(jīng)濟發(fā)展的路子。浙江建筑業(yè)以市場為導(dǎo)向，經(jīng)歷“一把泥刀走天下”的原始積累、“背個皮包搞承包”的艱難創(chuàng)業(yè)、“大聯(lián)合大聯(lián)營”的規(guī)模發(fā)展、“產(chǎn)權(quán)改革創(chuàng)新”的整體提升，走的是一條市場經(jīng)濟漸進式道路，并相應(yīng)形成以下四種不同的發(fā)展模式。

　　個體化承包制模式。產(chǎn)生于市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離的原則，浙江的建筑企業(yè)實行多層次、多形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，以調(diào)動員工的積極性。首先從項目承包起步，后發(fā)展到承包企業(yè)分支機構(gòu)，甚至整個企業(yè)，堅持“自攬業(yè)務(wù)、自籌資金、自我積累、自我發(fā)展”，基本特征是包死基數(shù)、確保上交、超收多留、歉收自補，注重市場化方式進行資源配置，強調(diào)經(jīng)營自主權(quán)的落實，造就了一批頗有經(jīng)濟實力、敢于承擔(dān)風(fēng)險、富有開拓能力、善于創(chuàng)優(yōu)奪杯的項目承包人，開始民營資本的原始積累。但是企業(yè)實施承包制，如果相應(yīng)的管理制度不跟上，很容易滑入“掛靠經(jīng)營”的政策禁地，且個體承包人受利益趨動，片面追求短期效應(yīng)，一旦企業(yè)風(fēng)險抵押制度不完善，將導(dǎo)致包盈不包虧的現(xiàn)象，使國有資產(chǎn)造成一定程度的流失。

　　規(guī)�；�合作制模式。隨著行業(yè)的逐步規(guī)范，競爭的日趨激烈，以及市場上高、大、難、新等高技術(shù)含量工程的增多，浙江的小型建筑企業(yè)和單個民營承包個體由于實力、信用等原因無法適應(yīng)市場形勢，于是開始抱團合作資源整合，走大聯(lián)營大聯(lián)合之路，或者通過聯(lián)合品牌企業(yè)，實現(xiàn)自我提升和跨越，企業(yè)規(guī)模逐步擴大，市場集中度在一定程度上得到提高。合作制通過協(xié)議形式明確雙方責(zé)權(quán)利，凡事講效率、講效果、講效益，把有限的資源進行了最大的市場化配置，加速了專業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進了民營經(jīng)濟向集體和國有企業(yè)滲透。但合作制也存在產(chǎn)權(quán)界定不清、利潤分配不均等弊病，企業(yè)定位比較模糊，管理比較粗放，無法解決合作雙方風(fēng)險責(zé)任不平衡的矛盾，無法擺脫企業(yè)發(fā)展“近視”的局限，能夠“做大”但無法“做強”。

　　品牌化股份制模式。在經(jīng)濟體制改革的浪潮中，浙江建筑企業(yè)把準(zhǔn)市場脈搏，充分利用股份制這一現(xiàn)代企業(yè)的資本組織形式，設(shè)置多元股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，并堅持國退民進，堅持增資擴股，國有企業(yè)引進大量優(yōu)質(zhì)民營資本，改進體制機制上的缺陷，民營企業(yè)加快整合重組步伐，破解家族化經(jīng)營的劣勢，逐步走上現(xiàn)代企業(yè)制度的軌道，使經(jīng)營規(guī)�；�、產(chǎn)權(quán)明晰化、決策科學(xué)化，實現(xiàn)規(guī)模與效益的翻倍增長。隨著體制先發(fā)優(yōu)勢的慢慢失去，許多企業(yè)的規(guī)模做大到一定程度后變得停滯不前，需要尋找新的發(fā)展動力。于是開始注重品牌建設(shè)，提出長遠發(fā)展愿景，努力標(biāo)化生產(chǎn)保安全，大力誠信經(jīng)營創(chuàng)獎杯，加快“科技興企”的步伐，并重視企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展品質(zhì)的提升，經(jīng)過埋頭耕耘厚積薄發(fā)，一些企業(yè)創(chuàng)出了自己獨特的品牌，逐步走上“做強做優(yōu)”之路。但受政策和市場的限制，股份制的改革不夠徹底，尤其是國有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)制度未真正明晰，現(xiàn)代企業(yè)制度未真正建立，兩權(quán)分離未真正實施，改革仍需進一步深化。

　　外向型集團制模式。浙江是個市場化程度比較高的資源小省，隨著浙江建筑企業(yè)的不斷做大做強，省內(nèi)市場容量狹小競爭激烈的矛盾逐漸顯現(xiàn)，“走出去”開拓省外、國外業(yè)務(wù)成為市場的必然選擇。2007年，浙江建筑企業(yè)在省外完成的產(chǎn)值為2883億元，占總產(chǎn)值的42.5%，市場外向度很高。許多企業(yè)還順應(yīng)國際管理潮流，跳出傳統(tǒng)經(jīng)營概念，開展更高層次的資本管理運作，實施資本擴張，通過股票上市取得資金優(yōu)勢，通過市場兼并重組，推動企業(yè)跨區(qū)域、跨部門、跨行業(yè)、跨所有制發(fā)展，促進了多元產(chǎn)業(yè)的整合，多元市場的布局，向集團化方向發(fā)展，努力實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)型。但企業(yè)規(guī)模的超常規(guī)擴張同時也產(chǎn)生了管理瓶頸，使人才資源不足的矛盾比較突出，而且不同性質(zhì)企業(yè)間的兼并重組還涉及到文化融合的陣痛難題，容易跌入“多元化陷阱”的泥潭。

　　建筑業(yè)浙江發(fā)展模式具有鮮明的時代特點，但又隨著市場變化處于不斷的發(fā)展之中，如較早出現(xiàn)的個體化承包制和規(guī)�；�合作制模式，目前還是被許多知名建筑企業(yè)所創(chuàng)新應(yīng)用，發(fā)揮出巨大的效益，關(guān)鍵在于“生產(chǎn)關(guān)系必須適應(yīng)先進生產(chǎn)力的發(fā)展”。浙江發(fā)展模式?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)格式，具體到企業(yè)的個體發(fā)展模式，則是“法無定法”，可能是幾種模式的混合體，也可能是某一模式的變異體，會因人、因事、因時、因地而異，不受僵化的教條束縛，也難以模仿照搬，具有不可復(fù)制性。

　　浙江發(fā)展模式“為何能取得成功

　　古今中外，任何發(fā)展模式的成功都不會是偶然的，建筑業(yè)浙江發(fā)展模式也不例外，它的成功需要有適宜的土壤，離不開特定的政策、市場和人文環(huán)境作支撐，歸納而言，主要有以下四大因素。

　　政策優(yōu)勢：開明寬松的政策環(huán)境。浙江各級政府對建筑業(yè)發(fā)展堅持“放水養(yǎng)魚”的執(zhí)政思路，采用“培植稅源”的高明政策，如“基數(shù)承包，一定三年，低幅遞增，先征后返”等，堅持“休養(yǎng)生息”，而不是“涸澤而漁”，給企業(yè)以足夠的積累時間和發(fā)展空間。而且在企業(yè)改制中，思想開放，不怕公有資產(chǎn)流失，堅持“不爭論”看“成效”，觀念超前，提倡“靚女先嫁”，從而孕育和造就了一大批民營建筑企業(yè)集團，實現(xiàn)資產(chǎn)幾十倍、幾百倍的增長，加速了企業(yè)的原始資本積累，并為可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　體制優(yōu)勢：靈活先進的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。聞名全國的“溫州模式”在浙江有著深厚的生存土壤，對建筑業(yè)也有著廣泛的影響。在市場經(jīng)濟體制確立之前，浙江的許多建筑企業(yè)名為集體實是私營，在改制過程中，“買斷產(chǎn)權(quán)”風(fēng)行一時，使承包經(jīng)營者在公有資產(chǎn)評估、核銷、剝離、提留之后，用現(xiàn)金或貸款等個人合法資產(chǎn)，置換公有資產(chǎn)，將企業(yè)徹底改制為經(jīng)營層控股、主要經(jīng)營者持大股的民營股份制企業(yè)，使其在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)民營化很高的特點，讓經(jīng)營者在投資決策、項目管理、收益分配、人才引進等方面擁有充分的自主權(quán)，企業(yè)真正成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實體和市場競爭主體，逐步建立規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，在用工制度上實行全員合同制，在人事制度上實行競爭上崗制，在分配制度上實行按勞按資按績考核制，形成明顯的體制優(yōu)勢。

　　機制優(yōu)勢：高效活力的經(jīng)營機制。浙江的建筑企業(yè)完成了產(chǎn)權(quán)制度改革后，產(chǎn)權(quán)把管理層和企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、管理制度、監(jiān)控措施越來越科學(xué)，逐步構(gòu)建了一套與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的靈活機制，如將項目承包責(zé)任制量化為具體指標(biāo)，按市場原則嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，對質(zhì)量安全、形象進度、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等實施全過程監(jiān)控等，并堅持重獎重罰，“獎得讓人心動，罰得讓人心痛”。如唯才是舉，不惜重金引進人才，使合適的人放到合適的崗位上，把人力資源發(fā)掘到最大限度。又如讓項目經(jīng)理先富起來，把他們作為市場競爭主體和第一責(zé)任人加以培育，擴大企業(yè)利潤點，分散市場風(fēng)險面等。

　　人文優(yōu)勢：開拓創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)精神。浙江人“特別能吃苦、特別能忍耐、特別能創(chuàng)業(yè)、特別能發(fā)現(xiàn)商機、特別能適應(yīng)市場經(jīng)濟、特別誠實守信”，在艱苦創(chuàng)業(yè)和激烈的市場競爭中，靠“走千山萬水、說千言萬語、想千方百計、吃千辛萬苦”，打拼出一條艱難創(chuàng)業(yè)之路，涌現(xiàn)出一大批創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。而浙江的建筑企業(yè)做大以后，企業(yè)家們又開始注重企業(yè)文化建設(shè)和人才隊伍建設(shè)，把人才資源和團隊精神作為可持續(xù)發(fā)展的重要推動力，還積極創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”企業(yè)，把職業(yè)道德、理想信念、規(guī)章制度、行為規(guī)范、業(yè)務(wù)技能、實踐經(jīng)驗等作為文化教育的內(nèi)涵，繼承傳統(tǒng)，博采眾長，鑄就了特色鮮明的企業(yè)精神。

　　浙江建筑企業(yè)憑借上述四大優(yōu)勢，由小到大、由弱到強，實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍，在產(chǎn)權(quán)制度上，由單一的資本結(jié)構(gòu)走向多元化；在戰(zhàn)略定位上，由規(guī)模擴張走向品牌經(jīng)營；在經(jīng)營手法上，由簡單擴大再生產(chǎn)走向資本經(jīng)營；在業(yè)務(wù)范圍上，由專業(yè)的土建施工走向多元經(jīng)營；在地域開拓上，由浙江省走向全國直至海外市場。

　　浙江發(fā)展模式給我們的借鑒和思考

　　浙江發(fā)展模式自始至終貫穿著“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的中心主題，“創(chuàng)新求變”始終是企業(yè)前進的動力，“民營發(fā)展”始終是企業(yè)改革的方向，“做大做強”始終是企業(yè)不懈的追求，它帶給我們深刻的啟示。

　　培育民營經(jīng)濟是基本保證。任何改革都離不開廣大人民群眾的參與，發(fā)展市場經(jīng)濟更不能單靠少數(shù)人。浙江建筑企業(yè)的迅速崛起和不斷推進，離不開民眾市場觀念的徹底轉(zhuǎn)變，離不開民營經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，是千千萬萬浙江人共同努力的結(jié)果。正是因為浙江人都要當(dāng)老板的強調(diào)愿望，造就了眾多的杰出的民營企業(yè)家和職業(yè)化的管理精英。并通過他們積極投入市場經(jīng)濟大潮，用智慧和創(chuàng)造力參與國有和集體企業(yè)改制，出資進行兼并、收購，有力地促進國民經(jīng)濟民營化，找到一條適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的正確道路，使浙江建筑業(yè)發(fā)展了生機活力的市場基礎(chǔ)。國有企業(yè)股份制改革逐步深化，民營化程度大大提高，民營企業(yè)綜合實力和市場競爭力顯著提高，逐漸成為浙江建筑業(yè)的中流砥柱，占90%以上的市場份額。

　　產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是發(fā)展關(guān)鍵。建筑業(yè)作為一般競爭性行業(yè)，市場準(zhǔn)入低，技術(shù)要求不高，屬國資退出的范疇，其中的民營經(jīng)濟代表了先進生產(chǎn)力。浙江建筑業(yè)發(fā)展改革實踐證明，凡是產(chǎn)權(quán)明晰到個人的民營企業(yè)都得到了跨越式的發(fā)展，而且國家或集體股份通過資本搭車，進行適當(dāng)參股，都能實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。而產(chǎn)權(quán)不清晰的“偽民營”則最終都陷入了困境，無論是鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)、城鄉(xiāng)股份合作制企業(yè)，還是承包、租賃等國有民營的經(jīng)營方式，雖然在創(chuàng)立或改制后一段時間內(nèi)表現(xiàn)出一定的活力，取得了較好的經(jīng)濟效益，但由于其產(chǎn)權(quán)不清，歸屬不明，無法獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。因此，從中國國情和行業(yè)的現(xiàn)實出發(fā)，民營化始終是建筑企業(yè)改革的最終方向，而解決好產(chǎn)權(quán)制度問題是發(fā)展民營經(jīng)濟的的頭等大事。集體企業(yè)“產(chǎn)權(quán)買斷”步伐加大。

　　資源優(yōu)化整合是根本途徑。市場經(jīng)濟發(fā)展的過程實質(zhì)上資源整合從低端向高端發(fā)展的過程，浙江建筑企業(yè)的發(fā)展模式也印證了這一點：從個體化承包制模式下企業(yè)內(nèi)部資源整合，規(guī)模化合作制模式下的企業(yè)內(nèi)部和外部社會資源整合，發(fā)展到品牌化股份制模式下包括不同經(jīng)濟性質(zhì)所有社會資源的整合，最后到外向型集團制模式下全球化經(jīng)濟資源的整合。并且整合的領(lǐng)域從產(chǎn)品整合、產(chǎn)業(yè)整合，直至市場整合，整合的手段也從簡單的擴大再生產(chǎn)到繁雜的資本運作。因此，不斷提高資源整合能力是建筑企業(yè)的永久使命，只有資源整合的高端化，才能擁有競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，才能奠定技術(shù)、人才、文化等方面的核心競爭力，才能引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。

　　提升整體素質(zhì)是時代要求。隨著改革的深化和競爭的加劇，依靠膽子大就能獲取暴利的資本積累時期已一去不復(fù)返，建筑業(yè)進入微利時代，尤其是我國加入WTO 以后，企業(yè)面對國際市場國內(nèi)化、國內(nèi)市場國際化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)競爭已經(jīng)表現(xiàn)為綜合素質(zhì)的競爭。建筑企業(yè)要在市場上取得立足之地，必須瞄準(zhǔn)高端市場，走內(nèi)涵發(fā)展之路，精細管理效益為先，講誠信重質(zhì)量，塑品牌拓市場。努力擺脫產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑依賴的局限性，及時從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移出來，向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)組織方式的轉(zhuǎn)變。并改變原來的施工總承包為主的經(jīng)營模式，加快工程總承包施工的步伐，加大研究開發(fā)投入，積極開展技術(shù)創(chuàng)新，培育自己的核心競爭力，從根本上改變低層次的競爭格局，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)變。