A公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領先的地位。海下承包業(yè)的競爭日趨激烈，而且競爭的重點也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關鍵是如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實際的目標和行動。

　　A公司的高級管理層團隊把公司的遠景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標。

　　財務角度：包含了對股東非常重要的三個指標。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。A公司的管理層增加了兩個財務指標，即“預測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性：“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。

　　顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。公司設立了價格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。

　　但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎的生意。某組織每年進行一次調(diào)查，把顧客對A公司服務的評價與對其他競爭者的評價進行比較，并排出先后順序。此外，每個月還邀請第一層顧客對滿意度和績效進行評分。A公司的經(jīng)理人員認為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達到大多數(shù)行業(yè)都達不到的市場反饋水平。最后，主要科目的市場份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實際可見的收益。

　　內(nèi)部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認真界定了項目從啟動到完成所經(jīng)過的生命周期，并對每一階段制定評測指標。內(nèi)部評測指標展示出了A公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變，由重視每個職能部門的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P鍵業(yè)務程序聯(lián)系起來的測評指標上……確認：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù)。爭取：投標成功率。準備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全／損失控制，返工。終止：項目終止周期的長度內(nèi)部績效測評指標顯示了A公司在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。以前，公司重視每個職能部門的業(yè)績�，F(xiàn)在轉(zhuǎn)到了把關鍵的業(yè)務程序聯(lián)系起來的測評指標上。開發(fā)出一個全面、及時的項目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關鍵核心能力。A公司認為，安全也是提高競爭力的重要因素。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5-50倍。平衡計分法包括一個安全指數(shù)，它由一套全面的安全測評體系得出。

　　創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學習的目的在于加速財務、顧客和內(nèi)部程序的改進。在A公司，這類改進除了來自于內(nèi)部業(yè)務程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。對前一個目標是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關鍵的業(yè)務指標的改進速度；后一個目標是用新服務的收入比例來衡量的。但是，為了同時促進產(chǎn)品／服務創(chuàng)新和業(yè)務改進，公司認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓計劃所產(chǎn)生的效果。

　　平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看待經(jīng)營活動，也使得公司的全體成員達成共識：與關鍵客戶建立伙伴關系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。