在世界經(jīng)濟和金融動蕩的大背景下，中國經(jīng)濟也面臨困難和復(fù)雜的局面，受政策與改革、銀根與地根、宏觀與微觀等各種因素的影響，市場原材料大幅度漲價，勞動力價格不斷上升，經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)減速，全國企業(yè)利潤普遍下滑。企業(yè)猶如逆水行舟，要穩(wěn)健推進企業(yè)發(fā)展，需專注改進，落實執(zhí)行，始終把企業(yè)持續(xù)、高效、健康的運營當作頭等大事來抓。重點從體系的運行、市場的開拓、人力資源的提升三大方面苦練內(nèi)功。

　　體系運行——效率至上

　　體系是運營的基礎(chǔ)，為達到中冶集團走向世界500強的更高要求，為企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型打下堅實的基礎(chǔ)，我公司極為重視企業(yè)運營，以變應(yīng)變，以市場為導(dǎo)向，持續(xù)不斷地、鍥而不舍地抓了管理體系高效運行。

　　在決策運行體系上，針對風云變幻的復(fù)雜情況，為確保管理高層決策的正確，公司按照現(xiàn)代企業(yè)運行機制要求，專門針對議大事的董事長辦公會、黨委會、總經(jīng)理辦公會的召開和管理工作，制訂了董事長辦公會、黨委會、總經(jīng)理辦公會三個會議制度，對決策、議政的程序執(zhí)行、落實、控制等作了明確的規(guī)定，提高了對施工生產(chǎn)、投資經(jīng)營等重大事項科學決策、民主決策的水平。

　　在管理各個環(huán)節(jié)流程控制上，公司按照市場要求和企業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型需要，重點抓了以職能為主線、以流程為中心、以功能扁平化為目標的組織框架改進和新的管理體制建立。進行了戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策、資源配置新的功能定位，實施了職能部門矩陣式結(jié)構(gòu)。新成立了海外部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展部等，合并了董事辦和行政事務(wù)部、合同法務(wù)部、資產(chǎn)運營部等。新增、合并、撤銷、更名，涉及20多個部門，不同程度地解決了許多在面向市場中部門和單位的職能缺位、錯位、分工不清、運作不暢的問題。并持續(xù)對組織機構(gòu)進行了多次優(yōu)化和完善，使得企業(yè)運行體系鏈條更短，成本更低、流轉(zhuǎn)更快、穩(wěn)定性更強、效率更高。

　　轉(zhuǎn)型發(fā)展——突破高端

　　市場是運營的前提，公司把非鋼市場作為企業(yè)經(jīng)濟運營新的發(fā)展增長點，2008年上半年公司非鋼合同簽約額比2007年同期增長97%，占總比重的三分之二。而海外合同簽約額比2007年同期增長23%，其中有科威特的中央銀行總部大樓、阿聯(lián)酋迪拜的跑馬場、英國巴布科克巴西電廠項目等。

　　在戰(zhàn)略上，公司已將體育場館和會展中心建設(shè)作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容，在施工“鳥巢”精品工程時，就盯住了奧運后項目，如世博、世界大學生運動會、亞運會等高端市場項目，進行了超前的謀劃和認真準備。

　　在自身優(yōu)勢發(fā)揮上，公司依托會展中心和體育場館所需的大體積混凝土施工技術(shù)和大型鋼結(jié)構(gòu)施工技術(shù)，依托在大網(wǎng)格空間建筑設(shè)計、制造、安裝領(lǐng)域的一條龍實力，依托十年來建設(shè)的40多個會展中心、體育場館一系列良好業(yè)績，到2008年上海、深圳、廈門、山東多個場館建設(shè)同時開花，已全面有效進入這塊市場。

　　在工程承包提升上，公司由原來主要承擔會展中心和體育場館鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)承包，提升到工程總承包，再由總承包帶來各專業(yè)承包，如水、電、風等，完成了以大型會展中心與體育場館總承包為標志的一系列專業(yè)承包的有機深入和融合。

　　在擴大品牌知名度上，公司承建的會展中心和體育場館，如北京奧運會鳥巢工程、深圳大運會主體育館工程均為該城市重要的地標性建筑，引起國內(nèi)外賓客廣為關(guān)注，業(yè)主客商紛至沓來，登門商洽。

　　在這一塊市場開拓上，公司在2008年取得大面積豐收。如總承包世博園區(qū)重要人流交匯立體長廊的浦東園區(qū)高架平臺1標工程；總承包世博C區(qū)1標世博會場館各國館建筑群工程；總承包世博最重要、規(guī)模最大的展覽建筑上海世博會主題館工程；總承包深圳世界大學生運動會中心主體育館工程；總承包第十二屆中國國際投資貿(mào)易洽談會大型展館廈門國際會展中心二期工程。這些工程都是單項達數(shù)億元的大工程。

　　優(yōu)化素質(zhì)——高效和諧

　　人力資源是企業(yè)運營的重要保證。公司預(yù)計2008年營業(yè)收入將突破百億元，達到全員勞動生產(chǎn)率歷史最高的水平。企業(yè)能夠如此高效運營，是因為有一支不斷優(yōu)化的高素質(zhì)的運營團隊。人力資源素質(zhì)的全面提升，實現(xiàn)高效率與和諧，已成為公司近年來加強運營的重要工作。

　　一是圍繞思維觀念的提升，公司開展了以價值理念為主題的征文活動，從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層普通員工都積極參與，活動持續(xù)了半年。其后又結(jié)合企業(yè)二五規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略實際，開展了企業(yè)轉(zhuǎn)型征文活動。通過上述活動形成了企業(yè)全體員工共同的企業(yè)發(fā)展價值理念；體現(xiàn)企業(yè)全體員工共同價值觀的企業(yè)精神；形成落實二五發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行文化，激起員工對企業(yè)發(fā)展愿景的強烈追求。

　　二是圍繞知識能力的提升，公司組織施工員、安全員、質(zhì)量員等取證，進行了直管干部、關(guān)鍵管理崗位繼續(xù)教育等，共完成培訓11000人次，其中管理人員6400人次，作業(yè)人員4600人次。公司還被評為勞動和社會保障部首批“高技能人才培養(yǎng)示范基地”。

　　三是圍繞隊伍作風的提升，公司從業(yè)主的一份工程檢查通報中的批評入手，以增強執(zhí)行力為目的，抓隊伍作風建設(shè)，在全公司開展了“知榮辱、抓改進、轉(zhuǎn)變作風、增強執(zhí)行力”的黨內(nèi)主題活動。進行自我檢查和反思，還召開多層次、多形式的管理推進會，收到了良好的效果。

　　四是圍繞人才價值的提升，努力創(chuàng)造良好的體制和機制條件，給員工充分發(fā)展的平臺。在鳥巢工程項目中，公司大膽啟用優(yōu)秀的年輕人，項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理最大年齡44歲，平均年齡35歲。公司從工程方案制訂到工程施工組織實施，給新人壓擔子，實地培養(yǎng)人才，使新人迅速成長，高速優(yōu)質(zhì)地完成了項目施工任務(wù)。目前，公司的高級專家及技師人才隊伍已有100多人。公司還筑巢引鳳，引進人才，2007年至2008年，公司從社會聘用的項目人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員共計98人。新進廠大學生有500多人。

　　五是人力資源和諧度的提升。其中包括按企業(yè)運營的需要優(yōu)化配置，使年齡結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等與運營變化的需求相協(xié)調(diào)，包括企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層等員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，包括以分配為導(dǎo)向的德、勤、能、績的考核相協(xié)調(diào)，從多方面確保企業(yè)運營的高效率與勞動關(guān)系和諧。