引言  企業(yè)家對變革的態(tài)度決定企業(yè)命運

　　1803年8月，當(dāng)富爾頓聽說拿破侖要越過英吉利海峽對英國作戰(zhàn)時，就滿腔熱情地向拿破侖建議，建立一支不要風(fēng)帆的蒸汽船隊，這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸�？墒牵�過于自信的拿破侖不相信軍艦沒有帆也能航行，寧可花大筆的錢擴充他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年，隨著他的一聲號令，1300多艘平底帆船滿載著10萬法國大軍，浩浩蕩蕩向英國進發(fā)。龐大的船隊不乏黑夜的掩護，可缺乏天氣的庇護：英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒有機械動力的船隊摧毀了，拿破侖不戰(zhàn)自潰。如果拿破侖接受富爾頓的建議，用蒸汽輪船配備他的艦隊，那必然能擊敗英國，拿破侖的命運和歐洲歷史將完全是另一個樣子了。

　　在21世紀信息科技時代的大潮中，網(wǎng)絡(luò)、計算機已經(jīng)進入千家萬戶，家里的小孩都通過QQ進行遠程視頻聊天，我們在企業(yè)管理中怎么能忽視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的力量？基于路橋工程行業(yè)的特征，我們不同的項目部和分公司都分布在不同的地區(qū)，施工環(huán)境復(fù)雜多變、施工工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度低，工程企業(yè)面對如何對項目有效管理，提高項目盈利能力和控制風(fēng)險的雙重挑戰(zhàn)。

　　工程企業(yè)特征決定，工程企業(yè)管理必須接納現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立工程管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)工程項目管理的遠程實時量化管理。實現(xiàn)工程管理信息化成為工程企業(yè)的必然選擇，不能夠利用信息化技術(shù)提升工程企業(yè)管理的企業(yè)家，也將會象拿破侖一樣，對歷史賦予的機會失之交臂，被市場競爭所淘汰。

　　一 、工程管理信息化推動工程企業(yè)成本動態(tài)預(yù)決算管理

　　1、管理模式創(chuàng)新是工程管理信息化的靈魂

　　通過制作翅膀飛上天空的人前赴后繼，但是結(jié)果都是失敗的。只有到了1903年，美國萊特按照螺旋槳的方式第一次完成了人類飛行，從而進入航空時代。就如同單純模仿鳥類扇動翅膀，人類不能飛上天空，工程企業(yè)管理信息化如果只是把傳統(tǒng)手工作業(yè)方式和文件進行電子化，是不能實現(xiàn)工程管理質(zhì)的飛躍的，工程精確化管理也是可望不可及。工程管理信息化是現(xiàn)代工程管理思想指導(dǎo)下打造的軟件管理武器，工程企業(yè)信息化必須伴隨工程企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。因此，工程企業(yè)必須揚棄傳統(tǒng)管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化狀態(tài)下的全新管理模式。

　　工程管理信息化不可簡單等同于是無紙化辦公，不是把手工表單變成電子版本，工程管理信息化發(fā)展大體走過以下階段：

　�。�1）單機版功能管理軟件：如造價軟件、工程材料管理軟件；

　�。�2）項目中心的跨職能管理軟件：如項目管理軟件；

　�。�3）以工程企業(yè)整體管理中心的工程管理信息系統(tǒng)，如特級資質(zhì)管理信息平臺、工程精確化管理平臺。

　　現(xiàn)階段，工程管理信息化已經(jīng)從純功能軟件到發(fā)展工程企業(yè)整體管理系統(tǒng)，工程管理信息化從預(yù)算造價、材料管理、計劃管理，走向以成本管理為中心的全面業(yè)務(wù)管理和企業(yè)項目整體協(xié)同的信息化平臺，工程企業(yè)管理模式變革是工程管理信息化的核心。

　　2、工程管理信息化推動工程項目成本動態(tài)預(yù)算管理

　　工程企業(yè)的施工項目分布在不同地區(qū)、施工環(huán)境復(fù)雜多變，施工標(biāo)準(zhǔn)化程度低，項目部需要保持管理靈活性快速應(yīng)對環(huán)境和任務(wù)的復(fù)雜多變。同時，工程企業(yè)的收入、成本結(jié)構(gòu)決定工程企業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，每個項目的盈虧都會對企業(yè)發(fā)展帶來決定性影響，工程企業(yè)需要對項目進行管控以避免風(fēng)險和提高項目管理水平。

　　工程企業(yè)對項目管理模式大體可以分為三種：大承包模式、總部自組織施工模式和動態(tài)預(yù)算管理模式。企業(yè)自組織施工模式一般只能適用于具有地區(qū)特征的小型工程企業(yè)，施工項目都在幾十公里的范圍內(nèi)。大承包模式關(guān)系比較清晰，管理比較簡單，但對于企業(yè)存在以下難題：

　�。�1）工程項目風(fēng)險超出內(nèi)部承包人風(fēng)險承擔(dān)能力，各種風(fēng)險從法律角度依然由企業(yè)承擔(dān)，結(jié)果項目就變成了包盈不包虧；

　�。�2）由于難以詳實掌控項目成本并根據(jù)環(huán)境動態(tài)調(diào)整預(yù)算，在確定項目承包額時，企業(yè)總處于信息弱勢一方，從而不能保證應(yīng)得利潤并發(fā)生分歧；

　�。�3）工程企業(yè)表面減少了風(fēng)險，但是也放棄了較大的利潤，并會使企業(yè)喪失核心能力。

　　以工程管理信息化為基礎(chǔ)的動態(tài)預(yù)算管理模式，有效解決了工程企業(yè)項目分散經(jīng)營和總部集中管理的矛盾。在“分散經(jīng)營、集中管理”模式下，企業(yè)總部通過動態(tài)預(yù)算方式為項目確定項目成本體系指標(biāo)值，并對項目實際業(yè)務(wù)進展過程進行動態(tài)實時監(jiān)控，根據(jù)項目實際情況調(diào)整項目成本預(yù)算目標(biāo)，項目部在預(yù)算目標(biāo)約束下進行自主靈活決策，這種方式既保證了企業(yè)總部對項目的風(fēng)險管控，又保證了項目管理的靈活性。從工程企業(yè)打造核心能力持續(xù)發(fā)展角度，基于工程管理信息化動態(tài)預(yù)算管理模式，是大中型工程企業(yè)比較適合的項目管理模式。

　　二、動態(tài)預(yù)決算改變工程企業(yè)成本管理模式

　　工程企業(yè)采用“分散經(jīng)營，集中管理”模式和傳統(tǒng)的工程企業(yè)管理不同，特別是工程企業(yè)管理核心——成本管理方面。

兩種成本管理模式特征對比

　　1、項目工程成本管理由事后審計改為動態(tài)預(yù)算

　　工程企業(yè)在項目投標(biāo)的時候，是由市場開發(fā)部根據(jù)定額測算，經(jīng)過企業(yè)管理者調(diào)整進行報價的。在中標(biāo)后，工程企業(yè)內(nèi)部對項目成本管理存在兩種方式，傳統(tǒng)管理模式是以投標(biāo)價格為基礎(chǔ)，考慮項目預(yù)期盈利狀況，直接確定項目管理費的扣點的方式確定項目成本目標(biāo)；動態(tài)預(yù)算管理模式下，按照項目工程量、實際調(diào)研的材料、分包、機械等價格信息，按照企業(yè)內(nèi)部項目定額進行二次預(yù)算，確定項目企業(yè)內(nèi)部成本目標(biāo)。

　　在傳統(tǒng)管理模式中，工程企業(yè)成本管理部門雖然在項目初期會給項目部下一個簡單的項目預(yù)算管理目標(biāo)，但是由于不能有效地根據(jù)項目實際情況對項目預(yù)算進行動態(tài)調(diào)整，從而不能使項目預(yù)算成本符合項目施工環(huán)境變化后項目部能夠達到的合理成本目標(biāo)。由于沒有工程管理信息系統(tǒng)的支持，項目部不能及時理清項目實際工程成本，也難以和項目預(yù)算成本進行對比分析，工程企業(yè)總部也不能及時得到工程項目實際成本信息，不能對項目工程成本進行有效的管控。因此，工程企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下，對項目部的成本管理是在項目結(jié)束后，對項目實際發(fā)生的成本進行全面審計確定項目實際成本，但既不可能改變項目盈虧的事實，又不能分析項目盈虧是項目管理還是環(huán)境變化的導(dǎo)致，對項目的成本管理效果評價也難有客觀信服的結(jié)果，不能以此對項目進行有效的激勵。我們可以看出，傳統(tǒng)管理模式下的工程企業(yè)成本管理系統(tǒng)并不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業(yè)績，只是項目結(jié)束后明確了項目盈虧狀況而已。

　　在工程管理信息化系統(tǒng)的支持下，工程企業(yè)總部成本管理部門不僅制訂詳細系統(tǒng)的項目預(yù)算成本，并且按照工程成本管理的要求，及時根據(jù)項目施工中的具體情況，調(diào)整項目預(yù)算成本，從而使項目預(yù)算成本能夠正確反映項目部成本管理業(yè)績�；�于工程管理信息系統(tǒng)，項目部的各項業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了信息化，不僅可以提高項目部的工作效率，規(guī)范項目部的業(yè)務(wù)流程，如材料部長不需要投入大量的時間去統(tǒng)計核算結(jié)賬，軟件把這些工作都自動完成了，而且項目部業(yè)務(wù)信息化使項目部管理者和工程企業(yè)總部管理者能夠即時看到各項業(yè)務(wù)信息和進展情況，從而能夠為業(yè)務(wù)決策、指導(dǎo)和及時控制提供信息支持。在工程管理信息平臺上，各級管理人員隨時可以查詢統(tǒng)計項目實際成本和項目預(yù)算成本的詳細對比，從而可以及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理中的問題，采取應(yīng)對措施。在項目結(jié)束后，工程管理信息系統(tǒng)提供的項目實際成本和項目預(yù)算成本的對比，可以明確項目的盈虧和項目成本管理責(zé)任，可以作為項目部業(yè)績評價的核心指標(biāo)。

　　2、工程項目成本管理由財務(wù)職能成為業(yè)務(wù)管理核心職能

　　傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)項目成本管理集中在財務(wù)部或者預(yù)算部的單個部門，成本管理職能定位在：預(yù)算項目成本，并在項目結(jié)束后對項目實際成本進行審計、分析。實際施工過程中，工程項目的實際成本無論是項目整體還是具體的工程分項，都會和預(yù)算成本目標(biāo)發(fā)生偏差。在傳統(tǒng)管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和數(shù)據(jù)快速處理能力，工程企業(yè)總部和項目管理人員都難以及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，從而做出相應(yīng)的決策。只有等到項目結(jié)束，由財務(wù)審計部門主導(dǎo)的項目審計才能夠明確項目的實際成本以及與項目成本預(yù)算目標(biāo)的偏差。所以，傳統(tǒng)的多數(shù)工程企業(yè)的成本管理是由財務(wù)部進行分析上報的，工程企業(yè)競爭核心成本的管理實際是財務(wù)職能管理工作之一，而工程企業(yè)管理的業(yè)務(wù)管理部門反而由于缺少及時有效地信息，從而對業(yè)務(wù)成本管控能力嚴重不足。

　　在實現(xiàn)工程管理信息化后，由于采用了動態(tài)項目成本預(yù)算，工程企業(yè)對項目的成本管理脫離財務(wù)職能管理，成為工程企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門的管理核心，成為能夠帶來真是效益的成本管理模式。工程企業(yè)對項目成本的分解指標(biāo)體系，也從原來的專業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)，進入了工程企業(yè)業(yè)務(wù)管理的管理會計體系；成本管理數(shù)據(jù)從由專業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)變?yōu)闃I(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)，從財務(wù)部走向各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，滿足以總經(jīng)理為中心的業(yè)務(wù)管理者需求，支持業(yè)務(wù)決策調(diào)整和管控�；�于工程管理信息系統(tǒng)支持下的動態(tài)預(yù)算管理模式，由于可以方便、快捷的提供項目各種業(yè)務(wù)和實際成本偏差信息，工程企業(yè)的成本管理職能在原有成本預(yù)算和事后審計基礎(chǔ)上，增加了項目施工過程中，各材料、機械等業(yè)務(wù)相關(guān)部門隨時動態(tài)掌握項目部的預(yù)算信息、決算信息和業(yè)務(wù)運行信息，從而業(yè)務(wù)管理部門可以及時地對項目部業(yè)務(wù)過程進行控制、調(diào)整和指導(dǎo)，可以有效地降低項目實際成本和控制項目風(fēng)險，以業(yè)務(wù)管理為中心的成本管理才能夠確實降低項目成本和創(chuàng)造效益。

　　3、動態(tài)預(yù)決算改變對項目部業(yè)務(wù)控制方式

　�。�1）企業(yè)總部對項目部的業(yè)務(wù)控制方式由審批改為監(jiān)控；

　　由于傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)對遠方項目部的業(yè)務(wù)監(jiān)控存在難度，從而為對項目部的權(quán)限給與限制，通過對各項業(yè)務(wù)的審批控制項目部成本和業(yè)務(wù)風(fēng)險。

　　在工程管理信息化后，項目部的各項業(yè)務(wù)實時全面在系統(tǒng)平臺上顯現(xiàn)，企業(yè)總部的業(yè)務(wù)管理部門對項目部的業(yè)務(wù)過程信息可以很方便的看到，使企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對項目部業(yè)務(wù)管理監(jiān)督、控制到位有效。在這種管理方式下，無論項目部管理者還是企業(yè)管理者互信增強，都對項目部存在的風(fēng)險一目了然，能夠防微杜漸，企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門不需要對項目部進行審批性的風(fēng)險管控，并且可以根據(jù)項目的業(yè)務(wù)進展情況，及時給與業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)整。

　　工程企業(yè)實現(xiàn)管理信息化后，由于對項目部業(yè)務(wù)管控的清晰、及時，工程企業(yè)可以把大承包方式管理的項目改為動態(tài)預(yù)算管理的激勵模式，可以下放更多的權(quán)力的到項目部，隨著財務(wù)、業(yè)務(wù)（材料、機械、分包）等決策權(quán)力下放，項目部管理自主性、經(jīng)營靈活性得到提高，整體提高了項目決策效率和盈利能力。

　　（2）企業(yè)總部對項目部的資金管理模式由人員監(jiān)督改為程序監(jiān)控。

　　財務(wù)是業(yè)務(wù)控制的中樞，是企業(yè)的管控重點，也是企業(yè)風(fēng)險多發(fā)地帶。傳統(tǒng)區(qū)域性工程企業(yè)對項目部的財務(wù)管理采取放到總企業(yè)集中管控的方式，跨區(qū)域性的工程企業(yè)對項目的財務(wù)管理，采用財務(wù)人員由企業(yè)委派、直接向總企業(yè)財務(wù)審計部門負責(zé)的方式運行。在實際運行中，由于項目部財務(wù)部又歸屬項目部領(lǐng)導(dǎo)，處理的業(yè)務(wù)也是項目部業(yè)務(wù)，財務(wù)人員既是執(zhí)行者又是監(jiān)督者，因此項目部財務(wù)部人員地位實際很尷尬，并且常出現(xiàn)和項目經(jīng)理發(fā)生沖突和共謀現(xiàn)象。

　　在實現(xiàn)工程管理信息化后，企業(yè)財務(wù)部門對項目部每筆資金的進出時間、金額、緣由、來往單位等一目了然，可以隨時控制沒有合適理由的資金進出，并可以根據(jù)項目資金運行情況及時進行資金調(diào)撥和控制支付。這樣，企業(yè)財務(wù)部部門就不需要通過項目財務(wù)部監(jiān)督項目部的資金收付，項目財務(wù)部只需要對項目經(jīng)理負責(zé)，對項目部財務(wù)的資金支付合理性的監(jiān)控由更高級別的企業(yè)財務(wù)部和對口業(yè)務(wù)部門負責(zé)，這樣工作關(guān)系就理順了。在實施工程管理信息化后，由于實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)運行的信息化，企業(yè)財務(wù)審計部對項目財務(wù)的監(jiān)控從原來的委派人員監(jiān)督改為流程動態(tài)及時監(jiān)控，大大提高了財務(wù)監(jiān)控的效率和有效性。

　　三、工程管理信息化創(chuàng)造工程企業(yè)競爭優(yōu)勢

　　工程管理信息化對工程企業(yè)管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企業(yè)管理變革相輔相成，使工程企業(yè)管理效能獲得爆炸式的提升�；�于工程管理信息系統(tǒng)的現(xiàn)代工程企業(yè)管理模式，實現(xiàn)了工程企業(yè)遠程、動態(tài)實時量化管理，實現(xiàn)了工程企業(yè)業(yè)務(wù)信息化，使工程企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的提升：

　�。�1）時間維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，沒有了信息傳遞及延遲，工程企業(yè)管理效率大大提高，決策周期從傳統(tǒng)的周、月，統(tǒng)一改為工作日，能夠?qū)崿F(xiàn)快速反應(yīng)；

　�。�2）量化維度：實現(xiàn)工程管理信息化后，工程企業(yè)的成本、材料、分包、資金等管理等都由傳統(tǒng)的主觀判斷進入精確化的數(shù)量管理；

　�。�3）距離維度：管理信息化變?nèi)f里為咫尺，即使項目遠在關(guān)山阻隔萬里外，工程企業(yè)對項目的管理和近在咫尺沒有什么兩樣。

　　全新的工程企業(yè)管理模式攜工程管理信息化利器，讓工程企業(yè)走的更快、更準(zhǔn)、更遠，讓工程企業(yè)獲取更好的成本優(yōu)勢、更大的項目管能力、更強的企業(yè)執(zhí)行力。工程企業(yè)管理信息化的過程必定伴隨工程企業(yè)競爭格局調(diào)整的過程，沒有任何一家工程企業(yè)可以躲避工程管理信息化的洪流，只有勇于面對，抓住機會的企業(yè)，才能在競爭中脫穎而出。