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未來公司結(jié)構(gòu)就像“基地組織”

2005-07-30 00:00    【  【打印】【我要糾錯】

    “上帝禁止學(xué)生們讀任何關(guān)于公共科學(xué)或工商管理的書籍,除非它們已經(jīng)被明確歸類于幻想類書籍”,C.N。帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中寫道。對于 50年代的知識分子而言,嘲笑大公司的官僚主義是一種時髦。馬克斯。韋伯在20世紀初還認定的作為文明象征的“官僚體制”正變得令人窒息,從經(jīng)理層到普通員工,他們都是毫無生氣的“組織人”,直到1970年,羅伯特。湯賽德還在管理學(xué)經(jīng)典《提升組織》中嘲諷道:“在普通公司里,管收發(fā)的小伙子、總裁、副總裁和速記小姐有三個地方完全相同:他們都很馴良、厭倦和無聊,他們被深深地陷在組織結(jié)構(gòu)圖的框框里,淪為私人和公共等級制度的奴隸。因為這些制度無人可以改變,所以他們將永遠沒有感情地運轉(zhuǎn)下去!

    維克多。盧姆在50年代投身于組織研究時,一些富有遠見的思想家已開始冷靜思考如何將冰冷的制度人性化,亞伯拉罕。馬斯洛提出了“人的自我實現(xiàn)”與“五個需求層次”的人本主義!八羁痰赜绊懥宋摇,盧姆回憶說。此外,流行于50年代的一些基本研究方法,比如大量的訪談案例的方法也奠定了盧姆后來的研究方法,值得一提的,阿爾弗雷德。金賽利用類似的方法寫作了《金賽性學(xué)報告》。

    在1957 年從密歇根大學(xué)獲得“組織心理學(xué)”(organization psychology)博士學(xué)位時,維克多。盧姆加入了赫伯特。西蒙所締造的潮流中。榮獲 1978年諾貝爾經(jīng)濟獎的西蒙在1947年出版的劃時代作品《管理行為》中否定了古典廠商理論關(guān)于企業(yè)家是無所不知、極度理性的假設(shè),取而代之的是一批相互合作的決策者,他們的合理行為的能力因為對其決策的全部后果認識不足,以及個人與社會的聯(lián)系而受到約束,他們無法尋找到最佳答案,只能滿足于一個差強人意的結(jié)果。

    在過去的40年間,維克多。盧姆見證了他所說的“組織”的變遷。層層壓迫、相互牽制的組織正讓位于一種更平面化與強調(diào)自我更新的形態(tài),就像彼得。圣吉在90年代創(chuàng)造的風靡一時的名詞:“學(xué)習(xí)型組織”。

    當個人與組織有機地結(jié)合在一起,他們?nèi)绾巫龀稣_的決定?盧姆用25年的時間設(shè)計了一種決策模型,以幫助經(jīng)理人做出科學(xué)的判斷。在2000年的《領(lǐng)導(dǎo)力與決策程序》一文中他認定組織形態(tài)主要變化如下:1)更富變化性,更復(fù)雜;2)等級結(jié)構(gòu)被打破,金字塔平面化;3)信息技術(shù)使我們更容易接近問題的核心;4) 雇員擁有更高的教育水準,更強的獨立性!邦I(lǐng)導(dǎo)者決定決策的過程,而非結(jié)果”,維克多。盧姆說這樣重新定義他的“新領(lǐng)導(dǎo)力”,管理者(或是領(lǐng)導(dǎo)者)必須提供更容易被參與的決策界面,只有當更多的人參與決策過程時,決策的結(jié)果才可能被有效地實施。至于在即將到來的知識型社會,“公司結(jié)構(gòu)將會變得有點像基地組織(Al Queda)”,人們在更松散的組織聯(lián)盟中更獨立地工作,但這要求領(lǐng)導(dǎo)者具有更強的感召力,更清晰與高遠的目標來確保聯(lián)盟成員的忠誠性。

    在全球范圍內(nèi),已經(jīng)有150,000名經(jīng)理人員接受過維克多。盧姆決策模型的訓(xùn)練。當然,就連維克多。盧姆自己也承認,這種科學(xué)訓(xùn)練忽略了“領(lǐng)導(dǎo)力”中神秘的個人因素,它更多的適用于企業(yè)的中層經(jīng)理,而非最高階層的領(lǐng)導(dǎo)者。

    盡管個人主義風潮主宰了近10年的管理界,就像哈佛的邁克。哈默所說的:“是的,我知道官僚主義已經(jīng)死亡。我們再也不是經(jīng)理,我們是領(lǐng)導(dǎo)者。我們不是我們工作的奴隸,我們已經(jīng)被解放。在首席執(zhí)行官與命令執(zhí)行者之間的各個行政層,那里的文件滿天飛,現(xiàn)在已經(jīng)不見蹤影,對嗎?”

    但一些基本的原則卻從未過時,我們該如何調(diào)動員工的激情,如何在危機時刻做出明智決策,又如何在新潮流瘋狂之后將新觀念傳達給每個人?即使在大膽地宣判官僚體制已經(jīng)死亡之后,我們?nèi)砸逍训孛鎸@個現(xiàn)實:作為社會動物的人類,不可能容許自己徹底獨立(或孤獨),他們永遠需要組織的存在,它是企業(yè)、政府、足球俱樂部,或是綠色和平組織……而如何處理組織與個人間的關(guān)系,是人類的永恒命題。

    維克多。盧姆繼續(xù)了赫伯特。西蒙與更早的思想者的努力。這位現(xiàn)任耶魯大學(xué)的組織與管理學(xué)教授在1964年出版的《工作與激勵》(Work and Motivation),仍被視作該領(lǐng)域的里程碑式作品,而在1973年與菲利普。伊頓合作的《領(lǐng)導(dǎo)與決策》一書則激發(fā)了無窮的討論與衍生品。當耶魯管理學(xué)院于1976成立時,他入選為永久的執(zhí)行理事。他還獲得美國心理聯(lián)合會、麥肯錫基金與福特基金設(shè)立的相關(guān)獎勵,他為包括GE、AT&T在內(nèi)的很多著名公司提供咨詢服務(wù)。

    此外,維克多。盧姆還是一位永不厭倦的航海愛好者,薩克斯風與單簧管的專業(yè)演奏者,一家雜志這樣評價道:“當維克多。盧姆不在全球各地的俱樂部演奏薩克斯風時,他就一定在進行他的管理培訓(xùn),并為他龐大的數(shù)據(jù)庫增添更多的案例”。

    訪談“組織人”是否死去

    問:你在1964年發(fā)表《工作與激勵》時,當時的管理者如何做出決策?

    答:我已經(jīng)為通用電氣公司做了30年的顧問,從1965年開始,到杰克。韋爾奇兩三年前考慮退休時為止。在這段時期,我看到一種向更合作化的形式發(fā)展的趨勢,比如更多的權(quán)力分享,更多的參與。我無法證明,不過可能當時在全美都產(chǎn)生了這樣的趨勢。

    問:是否可以說當時的管理方式更缺少人性?

    答:你可以這么說,或者說更武斷。不過變化確實發(fā)生了,就像杰克。韋爾奇在通用電氣年度報告里說的:數(shù)目固然重要,不過達到數(shù)目的方式更為重要;我們不能容忍那種為了一個好聽的數(shù)字,不惜采用損害個人尊嚴的手段削弱人在組織中的價值的人。

    問:威廉。懷特在1950年出版了《組織人》,認為當時的企業(yè)員工都是毫無性格的“組織人”,今天“組織人”是否已經(jīng)死去?

    答:也許是的。如果在剛為通用電氣做顧問時我提一個問題:“你們當中有多少人愿意終生為通用電氣公司服務(wù)?”可能每個人都會舉手。可是在過去兩年里我提這個問題,可能兩三個人里面只有一個人會舉手。人們覺得自己更有責任把握好自己的事業(yè),而不是等著讓公司來為你完成。過去無所不包的“老大哥式”組織的各種公認準則可能已經(jīng)被漸漸拋棄。

    問:20年代,凱恩斯曾經(jīng)預(yù)言,未來公司的管理方式將像大學(xué)一樣民主。你是否認為這一預(yù)言已經(jīng)實現(xiàn)?

    答:雖然我所說的那種合作化趨向已經(jīng)出現(xiàn),但在公司管理和大學(xué)運作之間仍有很大差異,特別在大學(xué)員工這方面,比起私有企業(yè)員工要有更多的民主和共識。我認為凱恩斯的預(yù)言過度了,或者說他的預(yù)言尚未實現(xiàn)。

    問:約翰。科特認為,領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是不同的,你同意他的觀點嗎?

    答:很難就用語進行爭論。我喜歡他的定義,不過可能有些人的“管理者”概念中包括了某種程度的領(lǐng)導(dǎo)的含義?铺匕压芾矶x得非常傳統(tǒng),比如封閉系統(tǒng)思維、計劃控制等等,而排除了領(lǐng)導(dǎo)將本組織與外部環(huán)境聯(lián)系起來的功能。我使用他的語言,不過我稍微偏向吉姆斯。麥克雷戈。伯恩斯所說的“交易型領(lǐng)導(dǎo)方式 (transactional leadership)”和“轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)方式transformational leadership ”的區(qū)別。交易型領(lǐng)袖是那種通過懲罰性語言和清晰的合同來進行管理的;轉(zhuǎn)換型領(lǐng)袖則通過賦予他人靈感、激勵他人、改變價值觀和建立個人和組織間身份來給予他人動力。科特的用語很流行,不過有點粗暴,我覺得他的用語不太科學(xué),而更像日常用語。人們對其解釋各有不同。我將在未來幾年里就管理進行自己的定義,不過我不會把領(lǐng)袖的含義排除在外。用模型培訓(xùn)管理者

    問:你已經(jīng)利用你的管理模型培訓(xùn)了150,000位管理者,你認為管理者可以用科學(xué)模型培訓(xùn)出來嗎?

    答:我認為每個人都可以學(xué)習(xí)如何更好地管理,雖然成人在學(xué)習(xí)方面已有所限制,而每個人的學(xué)習(xí)能力各有不同。我不相信領(lǐng)袖是天生的,而不是后天形成的,而且,那種認為人人天生都有領(lǐng)袖特質(zhì)的觀點是一種普遍的錯誤。因為根據(jù)對各類領(lǐng)袖——包括有很多追隨者的領(lǐng)袖和較少追隨者的領(lǐng)袖——所做的一項研究,領(lǐng)袖之間的惟一共同點似乎只是:他們都有追隨者。這就像喬治。巴頓將軍(美國)和穆罕默德。甘地(印度獨立運動領(lǐng)袖)一樣,他們彼此間惟一的共同點就是都擁有追隨者。所以,我不認為領(lǐng)袖才能是某種共有財產(chǎn),而應(yīng)當是一種個人與環(huán)境的雙向關(guān)系的結(jié)果。

    溫斯頓。丘吉爾在指揮二戰(zhàn)戰(zhàn)役時非常成功,但戰(zhàn)爭結(jié)束一個月后他就下了臺。很多時候情況是這樣的:當人們需要領(lǐng)袖而領(lǐng)袖又不存在時,人們就捏造一個領(lǐng)袖,一個幻象。喬治。W。布什就是這樣的例子——在 9.11之前他的支持率只有15%左右(編注——疑有誤,可能為50%),非常一般,9月10日之前人們還一直在開他的玩笑,到9.11之后,他的支持率上升到了93%,再也沒有人開他的玩笑了。這并非他個人努力的結(jié)果,他沒有做任何事情來贏得這一切。紐約市官員喬治。普塔提和市長朱利安尼也是如此。在動蕩和恐懼中,領(lǐng)袖會出現(xiàn)在我們的腦子(想象)里。

    問:這是否意味著,和平時期會降低領(lǐng)袖的形象,而危機造就真正的領(lǐng)袖?

    答:是的,也許,不過很多時候是幻象。比如,諾曼茲。普茲高夫,他是非常成功的海灣戰(zhàn)爭的總將領(lǐng),現(xiàn)在可能演講1小時就賺幾十萬美元。他大談領(lǐng)袖風范,但是我碰巧認識他的一個上校,這個上校告訴我,普茲高夫本人毫無領(lǐng)袖風范,很多與他共事的人都非常輕視他。但是,戰(zhàn)爭一旦打贏,無論勝利原因是杰出的領(lǐng)導(dǎo)、是優(yōu)越的軍事技術(shù)還是其他,人們都會認為,是將軍打贏了。經(jīng)?梢钥吹侥欠N憑幸運獲得領(lǐng)導(dǎo)位置的人,我們會誤以為領(lǐng)袖具有控制事情發(fā)展后果的能力,但事實上,有時他們并沒有這種能力,不過是在合適的時機處于合適的位置上而已。李。艾科克正在寫一本關(guān)于領(lǐng)袖的書,講述克萊斯勒的轉(zhuǎn)型,但是克萊斯勒的轉(zhuǎn)型實際發(fā)生在李。艾科卡上臺之前。

    所以,有三種關(guān)于領(lǐng)袖的觀點,一是領(lǐng)袖才能是人人皆有的特質(zhì),我認為這種概念非常狹隘;更常見的觀點是,領(lǐng)袖是機制的產(chǎn)物,假如沒有希特勒,也一定會有別人來轉(zhuǎn)變歷史的軌跡,與之相反的觀點是,領(lǐng)袖純屬動蕩時期出現(xiàn)的幻象。這種觀點常見于持犬儒態(tài)度的學(xué)者,他們懷疑真正偉大領(lǐng)袖的存在。

    我個人的觀點是,了解領(lǐng)袖的最佳立場在于觀察領(lǐng)袖和時局是否般配。領(lǐng)袖特質(zhì)并非人人與生俱來,而是一系列特點,使個人能在特定情況下發(fā)揮時局所需求的品質(zhì)。但是要考慮到的是,時局總是千變?nèi)f化,羅馬教皇和軍隊頭領(lǐng)所面臨的需求是截然不同的。

    問:是否可以說,你的科學(xué)模型只能訓(xùn)練出一般的管理者,而不是像丘吉爾、甘地、肯尼迪這樣真正的領(lǐng)袖?

    答:我可以反駁這種說法。我可以說甘地不是真正的領(lǐng)袖,因為如果你把他放到巴頓將軍的位置上,或者放到土耳其,或者接替杰克。韋爾奇的位置,他都會做得很糟糕。

    問:那么,是否你的科學(xué)模型可以使甘地變成丘吉爾?

    答:我得說,我們的模型只涉及領(lǐng)袖的一個方面,即到什么程度上領(lǐng)袖應(yīng)與其團隊共同做出決策。我相信人在這方面是可以訓(xùn)練的。4年來我一直關(guān)注我們所訓(xùn)練的人,不是所有的人都可造就。大約三分之一的人身上可以體現(xiàn)培訓(xùn)留下的長期影響。我不認為這個模型是靈丹妙藥,不過我可以證明,它可以幫助資本家看清自己身處的時局,使他們做出更好的——也許不是完美的——決策,采取更好的步驟。重思美國管理經(jīng)驗

    問:文化因素在這種管理培訓(xùn)中占據(jù)重要位置嗎?美國經(jīng)理、日本經(jīng)理或是中國經(jīng)理,他們可能擁有統(tǒng)一的方法嗎?

    答:哦,是的。文化比什么都重要,第二個重要因素是性別,女性和男性有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。我在日本收集了一些數(shù)據(jù),可惜的是,我這次不能在中國收集數(shù)據(jù),但我相信中國與日本有非常不同的管理方式。中國可能已經(jīng)超越了發(fā)展中經(jīng)濟的階段,而像厄瓜多爾、巴西、印度尼西亞這樣的國家在管理方式上就更為專斷。

    問:在過去的10年里,美國的管理經(jīng)驗已經(jīng)取代日本的管理方式,但在安然事件后,是否應(yīng)當重思美國的管理方式?

    答:我覺得人們對美國證券交易委員會和審計公司的信任下降了,更重要的是,人們不再相信CEO的英雄神話。我相信在政府對私有部門的控制上會有根本性改變,會嚴格私有部門的內(nèi)部會計系統(tǒng),政府各部門會增強控制。一直到很近一段時期,我的大部分工作還是與私有公司打交道,但是現(xiàn)在政府部門開始大量雇傭相關(guān)人員來處理對自由企業(yè)的約束問題,以及貨物在各地和國家間流動的問題。政府的各個部門都在飛速擴大。

    問:你如何評價9.11事件后和安然事件中美國商業(yè)領(lǐng)袖的表現(xiàn)?危機造就了他們嗎?

    答:安然事件和9.11是不同的,它們之間的惟一共同點就是削弱了商業(yè)的力量。一是反全球化的行為,二是反對自由企業(yè)制度的政府制約,商業(yè)領(lǐng)袖在兩種力量間沒有太多選擇。

    9.11之后我的很多MBA畢業(yè)生都找不到工作,他們都花了100,000多美元的教育費。華爾街和咨詢公司曾是他們最大的雇主,現(xiàn)在華爾街不再雇人了,咨詢公司也在削減雇員。3周前我確認只有25%的畢業(yè)生獲得了工作。領(lǐng)導(dǎo)者的差別

    問:阿爾弗雷德。斯隆創(chuàng)建了通用汽車公司,他是20世紀50、60年代最偉大的管理者;杰克。韋爾奇是過去二十年最偉大的管理者,他們之間最重要的區(qū)別是什么?

    答:杰克。韋爾奇是一個謎,他總是在變化。過去他被稱為“中子杰克”,取的是中子彈的意思。他總是在組織中顯得非常突出,但并不太與他人合作。他要求通用電氣在各方面成為數(shù)一數(shù)二的公司,但是他傳達的信息總是在變。大約10年前,我的很多學(xué)生和同事參與設(shè)計了一個他主導(dǎo)的富有共享性的工程設(shè)備。他沒有雇用工業(yè)工程師,而是雇用了很多行為科學(xué)家,還有客戶,大概60人馬不停蹄地在假期周末工作了3天,相互密切合作。惟一不在場的是總管這個項目的總經(jīng)理希莫。赫爾,他最后出現(xiàn)是為了決定是否采用結(jié)果——他幾乎是被迫接受結(jié)果,如果不接受的話,他就得給出非常好的理由。在當時,能夠這樣使用最少的人手達到最高的效率幾乎是不可能的,這是一舉兩得。

    斯隆更像一個政治家,而杰克。韋爾奇更像個街頭斗士。我曾強烈反對韋爾奇的當選,不過事實證明我錯了。他大大提高了通用電氣的股票值,還改進了公司的組織。不過因為他所參與的一些事情,他的正直在他卸任后遭到質(zhì)疑。

    問:從你開始研究以來,組織發(fā)生了很大的變化。未來的組織什么樣?如何定義領(lǐng)袖、管理者和普通人?他們各自扮演什么角色?

    答:我覺得未來的組織會更民主,人們有更多的機會來發(fā)展自己的才能和技藝。需要克服的障礙是人們對說出自己真正信念的恐懼。大多數(shù)組織的潛能到了25年就會發(fā)揮完,人們守著自己的好主意不愿意提出來,因為擔心自己會不受歡迎,或者擔心與老板的看法相反。也許我太過樂觀,不過我覺得所有成員的真正的參與會發(fā)揮組織的更多潛能。

    問:忠誠是否依然重要?就像彼得。德魯克所說的,我們正身處一個高層經(jīng)理跳來跳去的時代?

    答:忠誠非常重要,但必須是不僅為了保住工作而只做份內(nèi)工作的忠誠,而應(yīng)該是促進組織利益的忠誠。

    問:大公司是否還會主宰商業(yè)世界﹖

    答:大公司仍會存在,但是會更像“基地組織”。各小單元之間有某種聯(lián)系,但各自有很多獨立自主權(quán),追求不同目標,而中央掌管資金分配。杰克。韋爾奇在某種程度上在通用電氣里做過這種嘗試。

    問:你以在組織中的心理學(xué)研究而著名,在新型組織中,心理學(xué)家是否會占據(jù)一席之地,比如說首席心理官(CPO)?

    答:我不知道是否會如此。20年前的AT&T和通用電氣等大公司都聘請心理學(xué)家,現(xiàn)在他們都分散在公司外部,屬于簽約服務(wù)。大的培訓(xùn)公司更喜歡找咨詢者,而不是在內(nèi)部雇傭他們。這種趨勢會繼續(xù),心理學(xué)家仍然重要,但不會進入公司內(nèi)部,而會成為外部咨詢者。

    問:誰是影響你最深的心理學(xué)家?

    答:我來自加拿大,我的大學(xué)教授唐納德。海伯給我很深的影響。他出了一本書《行為的組織》,使我對心理學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生了興趣。但是后來我發(fā)現(xiàn)在工業(yè)心理學(xué)與心理學(xué)理論和人的行為沒什么關(guān)系,幾乎像是積木填洞游戲,方對方,圓對圓,我對這個沒有太多智力因素的領(lǐng)域不感興趣。我還喜歡密歇根大學(xué)的科特。盧恩,我在那里讀博士學(xué)位時深受他的弟子的影響,當時他已經(jīng)去世。

延伸閱讀:公司 結(jié)構(gòu)
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