1  項(xiàng)目概況

　　溫州龍灣燃機(jī)發(fā)電工程投資14.3億元人民幣，建設(shè)一套300MW的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電機(jī)組，其中2臺(tái)燃機(jī)及一臺(tái)蒸汽輪機(jī)由美國(guó)GE公司提供；燃油處理設(shè)備比利時(shí)CMI公司提供，聯(lián)合循環(huán)的DCS系統(tǒng)由美國(guó)公司提供。

　　該工程于1999年5月正式移交生產(chǎn)，至今該電廠在投運(yùn)的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電機(jī)組中也是規(guī)模最大，設(shè)備配置水平最高的項(xiàng)目。

　　項(xiàng)目建設(shè)期間，止處于亞洲金融風(fēng)暴之時(shí)，籌措項(xiàng)目資金的難度較大，項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程也頗為坎坷。

　　然而，我們從項(xiàng)目前期就確定了業(yè)主工程師承擔(dān)項(xiàng)目管理工作，并選擇了具有豐富的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理業(yè)績(jī)的長(zhǎng)春國(guó)電建設(shè)監(jiān)理有限公司 （即：東北電力設(shè)計(jì)院的子公司，改制前為中國(guó)電力建設(shè)工程咨詢東北公司）為業(yè)主工程師單位。在他們的管理、協(xié)調(diào)和總承包單位的努力下實(shí)現(xiàn)了總承包合同中的工程建設(shè)目標(biāo)。同時(shí)，本工程還被浙江省電力公司評(píng)為“達(dá)標(biāo)投產(chǎn)電廠工程”和榮獲了浙江省“錢(qián)江杯優(yōu)質(zhì)工程”獎(jiǎng)。能取得這樣的成果，與業(yè)主工程師的項(xiàng)目管理工作密不可分。

　　以下，我匯報(bào)一下對(duì)業(yè)主工程師工程項(xiàng)目管理工作的感受。

　　2  為業(yè)主工程師創(chuàng)造條件

　　2.1  在項(xiàng)目投產(chǎn)前業(yè)主人員僅十余人，所以最初與國(guó)外公司合作融資過(guò)程中就確定了本建設(shè)項(xiàng)目采取“項(xiàng)目法人”發(fā)包、工程建設(shè)總承包交鑰匙及業(yè)主工程師項(xiàng)目管理的工程建設(shè)模式。

　　2.2  我們?cè)谂c國(guó)外公司合作的一段時(shí)間里，感覺(jué)他們是信賴業(yè)主工程師，重視發(fā)揮業(yè)主工程師的作用。我們也從信賴和平等的角度對(duì)待業(yè)主工程師，為業(yè)主工程師的工作創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。

　　2.2.1  鑒于項(xiàng)目的特點(diǎn)，我們采用了菲迪克（Fidic）版本的“業(yè)主/咨詢工程師標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書(shū)”進(jìn)行業(yè)主工程師服務(wù)合同的談判，既便于業(yè)主工程師的工作，也顧及到了他們的利益。

　　2.2.2  業(yè)主工程師項(xiàng)目管理的成功與否，與業(yè)主的授權(quán)是相關(guān)的，我們不僅在業(yè)主：I：程師的服務(wù)協(xié)議中授權(quán)業(yè)主工程師，還在總承包合同談判中加入了授權(quán)監(jiān)理工程師的條款（如：一般權(quán)力，質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用的控制權(quán)），從工程建設(shè)的依據(jù)“總承包合同”中為業(yè)主工程師的工作奠定了基礎(chǔ)。

　　2.2.3  業(yè)主工程師除直接面對(duì)承包商以外，還與主要分包商（設(shè)計(jì)、供貨、主體安裝）、質(zhì)監(jiān)中心站、有關(guān)地方政府部門(mén)有工作關(guān)系。所以，我們也向這些單位的主要領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明對(duì)業(yè)主工程師的授權(quán)，促使他們配合好業(yè)主工程師的工作。

　　3  發(fā)揮業(yè)主工程師項(xiàng)目管理的作用

　　業(yè)主工程師項(xiàng)目部20人，大多是長(zhǎng)期從事電力工程設(shè)計(jì)的專家，專業(yè)配套齊全，還有東北電力設(shè)計(jì)院強(qiáng)大技術(shù)體系的支持，具備了完成業(yè)主工程師工作的能力。

　　3.1建設(shè)過(guò)程的重要階段、重大問(wèn)題主要依靠業(yè)主工程師

　　3.1.1  可行性研究對(duì)建設(shè)項(xiàng)目至關(guān)重要，可研之初我們就請(qǐng)業(yè)主工程師介入了項(xiàng)目前期的策劃工作，他們根據(jù)溫州區(qū)域電網(wǎng)薄弱、燃煤運(yùn)輸困難、環(huán)保本底超標(biāo)、電網(wǎng)峰值高且負(fù)荷缺口大等特點(diǎn)，建議本工程采用燃?xì)狻�—蒸汽�?lián)合循環(huán)發(fā)電機(jī)組。該裝機(jī)方案，以東海原油為燃料，運(yùn)輸簡(jiǎn)便，環(huán)境影響小，燃機(jī)單循環(huán)部分可先期發(fā)電，發(fā)電效率高，適應(yīng)調(diào)峰等優(yōu)點(diǎn)。

　　他們還聯(lián)系了國(guó)外設(shè)備廠商與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行技術(shù)交流，并對(duì)可研設(shè)計(jì)進(jìn)行指導(dǎo)和中間檢查等，增強(qiáng)了可研報(bào)告的可行性。

　　3.1.2  在與國(guó)外公司合作融資階段，直接代表業(yè)主分別向英國(guó)、美國(guó)的咨詢公司介紹工程建設(shè)條件、業(yè)主工程師的范圍、管理程序，以及洽談在辦理融資過(guò)程中，業(yè)主工程師與其配合所承擔(dān)的義務(wù)等。對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)展起到了促進(jìn)。

　　3.I.3  總承包合同執(zhí)行的程度直接關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)的成效，因此我們授權(quán)業(yè)主工程師，其項(xiàng)目管理的主要任務(wù)就是全面監(jiān)督總承包商嚴(yán)格履行總承包合同。

　　EPC合同談判期間，業(yè)主工程師始終是我們依靠的主要力量，他們圓滿完成了EPC合同技術(shù)部分的談判。還在商務(wù)合同的談判中，對(duì)工程總承包報(bào)價(jià)、分項(xiàng)報(bào)價(jià)、機(jī)組驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、性能試驗(yàn)、性能保證方面提供了有依據(jù)的意見(jiàn)等。

　　業(yè)主工程師參加EPC合同談判熟悉了EPC合同，還了解了其中隱含的事件，對(duì)今后的合同監(jiān)督管理工作也能重點(diǎn)突出，心中有數(shù)。

　　3.1.4  在電廠5000t級(jí)卸油碼頭建成后，溫州港務(wù)局在電廠碼頭下游不足100m處又建設(shè)了一個(gè)石化碼頭（屬危險(xiǎn)品碼頭），違反了兩碼頭安全間距不小于300m（兩碼頭停船的首尾凈距）的要求，該碼頭投運(yùn)后直接威脅整個(gè)電廠的安全。在已既成事實(shí)的情況下，業(yè)主工程師提出了兩個(gè)碼頭的業(yè)主應(yīng)協(xié)商制定兩個(gè)碼頭的安全運(yùn)行管理協(xié)議，采取統(tǒng)一的安全防范措施保證電廠安全。該方案由東北電力設(shè)計(jì)院與公安部消防設(shè)計(jì)規(guī)范管理專家商討后得以確認(rèn)，得到了省、市消防部門(mén)的同意。

　　3.1.5  臨近試運(yùn)時(shí)，燃料改為南海硫化原油，代運(yùn)行單位提出該油質(zhì)一是含有H2S對(duì)人體的毒性大，二是閉口閃點(diǎn)低運(yùn)行不安全。于是包括設(shè)計(jì)院在內(nèi)的單位都提出更換油質(zhì)，影響了工程進(jìn)展。對(duì)含有H2S問(wèn)題，業(yè)主工程師咨詢了幾家國(guó)外公司掌握了它的特性，又結(jié)合此油晶H2S 含量低，轉(zhuǎn)運(yùn)揮發(fā)的程度和廠內(nèi)封閉處理工藝除去H2S的含量，提出采取必要的防護(hù)措施對(duì)人體是安全的結(jié)論；對(duì)油品閉口閉點(diǎn)低的問(wèn)題，業(yè)主工程師根據(jù)設(shè)計(jì)規(guī)范和已往的經(jīng)驗(yàn)也立即提出了滿足安全運(yùn)行的結(jié)論。這類問(wèn)題他們都是通過(guò)專題報(bào)告論證后提出的，消除了現(xiàn)場(chǎng)的疑慮，做到按計(jì)劃進(jìn)油和燃機(jī)啟動(dòng)試運(yùn)。

　　3.2  業(yè)主單位對(duì)業(yè)主工程師項(xiàng)目管理工作的配合

　　3.2.1  工程建設(shè)期間，業(yè)主工程師提出了“業(yè)主工程師創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃與措施”報(bào)業(yè)主審批，我們認(rèn)為業(yè)主工程師在管理服務(wù)，安全、質(zhì)量、進(jìn)度控制方面的計(jì)劃和措施是以工程建設(shè)目標(biāo)為中心，以建設(shè)過(guò)程中的組織管理和協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)建立的，為促進(jìn)其實(shí)施性我們特批轉(zhuǎn)總承包單位進(jìn)行配合。總承包單位立即響應(yīng)，組織全現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展了工程創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)。

　　3.2.2  業(yè)主工程師的日常管理工作也自然涉及業(yè)主的有關(guān)部門(mén)，對(duì)此我們都會(huì)積極配合完成。如業(yè)主工程師就消防系統(tǒng)的整改和驗(yàn)收問(wèn)題，請(qǐng)求電廠專職消防人員、運(yùn)行人員到位；為貫徹環(huán)保工作“三同時(shí)”（同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)運(yùn)行）呈請(qǐng)業(yè)主安排和落實(shí)環(huán)保監(jiān)測(cè)工作和人員等。

　　3.2.3  項(xiàng)目資金不及時(shí)到位，是該項(xiàng)目建設(shè)中較突出的問(wèn)題。業(yè)主工程師則在“業(yè)主工程師簡(jiǎn)報(bào)”中設(shè)有“資金到位情況”專欄，借此欄反映拖欠工程款和影響進(jìn)度的程度，提請(qǐng)業(yè)主方采取有效措施。這一舉措通過(guò)“簡(jiǎn)報(bào)”的分發(fā)范圍報(bào)告到所有投資方以及各上級(jí)主管部門(mén)，使大家都能引起足夠重視。我們也積極通過(guò)董事會(huì)落實(shí)資金到位，使資金拖欠問(wèn)題得到緩解。

　　由于我們對(duì)業(yè)主工程師項(xiàng)目管理工作積極配合，樹(shù)立了業(yè)主工程師的威信，保證了項(xiàng)目管理工作的范圍和深度。

　　4  業(yè)主工程師對(duì)工程建設(shè)目標(biāo)的控制

　　由于業(yè)主工程師的項(xiàng)目管理工作得到了業(yè)主的支持合配合，激勵(lì)了他們?cè)诎踩�、質(zhì)量、進(jìn)度及費(fèi)用控制方面的積極性。

　　4.1  安全方面：設(shè)計(jì)階段、消滅設(shè)計(jì)安全隱患；施工階段貫徹預(yù)防為主的安全防范意識(shí)。

　　4.2  質(zhì)量方面：設(shè)計(jì)階段以設(shè)備選型、設(shè)備招評(píng)標(biāo)、圖紙審查為質(zhì)量控制重點(diǎn)：采購(gòu)工作以主要設(shè)備重要工序工廠檢查為措施；施工階段以過(guò)程控制作預(yù)防，以驗(yàn)評(píng)優(yōu)良為結(jié)果。

　　4.3  進(jìn)度方面：以階段、工序進(jìn)度方案優(yōu)化為基礎(chǔ)，動(dòng)態(tài)管理協(xié)調(diào)為手段，合理控制工期為目標(biāo)。

　　4.4  費(fèi)用方面：設(shè)計(jì)方案優(yōu)化降低工程造價(jià)、合理控制EPC合同價(jià)款、階段性核查資金撥付計(jì)劃和協(xié)調(diào)工程費(fèi)用撥付進(jìn)度。

　　業(yè)主工程師通過(guò)上述原則實(shí)施了工程建設(shè)目標(biāo)的控制，促進(jìn)了總承包商圓滿履行了EPC合同，公正地協(xié)調(diào)了業(yè)主和承包商的相互利益關(guān)系。

　　5  建議

　　從國(guó)外的工程建設(shè)管理模式看，一般都采取業(yè)主發(fā)包、工程建設(shè)總承包和業(yè)主/咨詢工程師承擔(dān)項(xiàng)目管理的建設(shè)方式。業(yè)主/咨詢工程師的作用是通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)體系、科學(xué)的管理體系監(jiān)督總承包商履行總承包合同�？偝邪�商履約過(guò)程中的質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都須經(jīng)業(yè)主/咨詢工程師依據(jù)總承包合同加以確認(rèn)和處理，以使業(yè)主投資風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)嫁和總承包商建造的利益得到統(tǒng)一。

　　近幾年國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)領(lǐng)域中，由于投資主體的多元化，真正的業(yè)主對(duì)建設(shè)項(xiàng)目了解有限，聘用的專業(yè)技術(shù)人員又?jǐn)?shù)量不多，承擔(dān)項(xiàng)目管理工作的范圍也很窄，使業(yè)主和建造者之間的銜接和溝通出現(xiàn)了盲區(qū)。對(duì)那些投資規(guī)模大、建造工藝復(fù)雜的工程，尤其是平行發(fā)包的工程，其建設(shè)過(guò)程中的組織、管理、協(xié)調(diào)的失控更為突出，建設(shè)秩序混亂、進(jìn)度拖期、合同失去約束等，增加了業(yè)主的投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　針對(duì)國(guó)內(nèi)外情況的對(duì)比，我們覺(jué)得重視項(xiàng)目管理工作迫在眉睫，何況這些年建設(shè)市場(chǎng)的發(fā)展已鍛煉出一批具有項(xiàng)目管理業(yè)績(jī)的企業(yè)和一批有信譽(yù)、有實(shí)力的總承包商，都為我們推行專業(yè)化項(xiàng)目管理工作奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)以國(guó)際項(xiàng)目管理模式為目標(biāo)，加快發(fā)展一批專職項(xiàng)目管理公司，促進(jìn)我國(guó)工程建設(shè)管理水平，提高建設(shè)項(xiàng)目的投資效益。

　　溫州龍灣燃機(jī)發(fā)電有限公司總經(jīng)理工作部主任·蔡國(guó)榮