工程項(xiàng)目的特征：1工程項(xiàng)目具有一般項(xiàng)目的典型特征①唯一性②一次性，每個(gè)工程項(xiàng)目都有其確定的終點(diǎn)③項(xiàng)目目標(biāo)的明確性④相關(guān)條件的約束性2工程項(xiàng)目與一般項(xiàng)目比較，更具復(fù)雜性①工程項(xiàng)目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。②工程項(xiàng)目組織的復(fù)雜性。③工程項(xiàng)目環(huán)境的復(fù)雜性。

　　在工程項(xiàng)目策劃和決策階段工作量不大，但是卻十分重要，因?yàn)闆Q策是否正確直接影響到項(xiàng)目是否能夠成功。工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段是戰(zhàn)略決策的具體化，在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。工程項(xiàng)目實(shí)施階段工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也是最大。

　　工程項(xiàng)目管理的環(huán)境：①上級(jí)組織的影響②社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治，法律等方面的影響③標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程的約束。（內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境）

　　項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI，1996）關(guān)注項(xiàng)目流程，受控環(huán)境下的項(xiàng)目PRINCE2（英國商務(wù)部OGC）關(guān)注于項(xiàng)目產(chǎn)品，國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)ICB（國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA）關(guān)注點(diǎn)是項(xiàng)目管理者的資質(zhì)與能力。

　　PMBOK使用了知識(shí)領(lǐng)域的概念，9個(gè)相互獨(dú)立的部分：范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和集成管理。

　　PRINCE2：涉及8類管理要素、8個(gè)管理過程、4種管理技術(shù)。

　　ICB：管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括7大類（基本項(xiàng)目管理、方法和技術(shù)、組織能力、社會(huì)能力、一般管理、個(gè)人態(tài)度、一般印象）、60細(xì)項(xiàng)。

　　工程項(xiàng)目管理的基本原理：系統(tǒng)管理和過程控制。工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括：目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。

　　工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程：工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)（至少包括系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)、可執(zhí)行目標(biāo)）。建立方法：WBS.

　　項(xiàng)目過程：分為兩大類，一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程，創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異；另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動(dòng)—計(jì)劃—執(zhí)行—控制—收尾，也可以把檢查和處理兩個(gè)過程合并起來叫控制過程。

　　工程項(xiàng)目的過程管理：過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論?？刂?計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（1SO）和國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）推薦采用國際通用的 PDCA（Plan—Do—Check—Act）循環(huán)方法。①計(jì)劃②實(shí)施③檢查④處理。

　　工程項(xiàng)目過程的動(dòng)態(tài)控制：廣泛應(yīng)用于工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等過程中。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。

　　工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式： 1.業(yè)主自行管理模式；2.業(yè)主委托管理模式：

　　①項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）模式：項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。對(duì)于業(yè)主而言，使用PM模式能夠利用專業(yè)項(xiàng)目管理單位的管理經(jīng)驗(yàn)，有可能縮短項(xiàng)目工期，總成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費(fèi)用；業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間通過項(xiàng)目管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量；項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。因而，主要用于大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。

　?、陧?xiàng)目管理承包（PMC）模式：PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請(qǐng)項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)。PMC缺點(diǎn)是業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用業(yè)不能直接控制，存在風(fēng)險(xiǎn)。

　　③代理型CM模式： CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計(jì)，即對(duì)這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益；CM模式可分為代理型和風(fēng)險(xiǎn)型兩種：代理型業(yè)主直接與承包商簽訂合同，風(fēng)險(xiǎn)型是CM經(jīng)理直接與承包商簽訂合同。代理型CM模式，CM經(jīng)理作為業(yè)主代理，按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本補(bǔ)償合同）。缺點(diǎn)：在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和成本做出保證。

　　④“代建制”模式：是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)。工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式。2004年7月16日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對(duì)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項(xiàng)目管理方式?！按ㄖ啤背?xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防；市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種：“委托代理合同”模式、以常設(shè)性事業(yè)單位為主。

　　⑤設(shè)計(jì)——管理模式（通常以設(shè)計(jì)單位為主）

　　2、工程項(xiàng)目融資管理模式：

　?、貰OT：BOT有時(shí)也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”（Concession）方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或若干投資人作為項(xiàng)目的發(fā)起人，從一個(gè)國家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，在特許期屆滿時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極低的名義價(jià)格移交給東道國地方政府。BOT是一種有限追索權(quán)的項(xiàng)目融資方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，能追索到項(xiàng)目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項(xiàng)目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。

　?、赑FI和PPP模式：PFI/PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向社會(huì)提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。PFI/PPP不同于私有化，公共部門作為服務(wù)的主要購買者，或作為項(xiàng)目實(shí)施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實(shí)現(xiàn)；PFI也有別于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場(chǎng)行為；與公共項(xiàng)目傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PFI中私營部門還要負(fù)責(zé)融資和經(jīng)營。

　　BOT一般適用于贏利性公共設(shè)施項(xiàng)目，以便通過運(yùn)營期的收費(fèi)來償還債務(wù)資金；而PFI和PPP為私營資本進(jìn)入非盈利性公共設(shè)施項(xiàng)目開辟了更廣闊的途徑，政府通過長期租用協(xié)議或建成后使用期的補(bǔ)貼等方式予以有力支持。

　　3、工程項(xiàng)目的承發(fā)包管理模式：

　?、賯鹘y(tǒng)的發(fā)包模式即“設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造” （DBB）模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師一承包商”。我國先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。優(yōu)點(diǎn)：（1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉； （2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變更； （3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； （4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造的周期較長，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；（3）對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性”（Constructability）考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

　?、贓PC/T（設(shè)計(jì)-采購-施工/交鑰匙）模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。

　　EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。

　?、跠B（設(shè)計(jì)——建造）模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。承包商承擔(dān)大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。設(shè)計(jì)由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌嗽O(shè)計(jì)過程中，有利于提高可建造性；對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障?？們r(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。

　　④風(fēng)險(xiǎn)型CM模式CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，施工階段承擔(dān)總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用。

　?、軩BO（設(shè)計(jì)-施工-運(yùn)營）模式一般用于公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施。（不涉及融資）

　　工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)：1.思想層面發(fā)展趨勢(shì)①可持續(xù)發(fā)展思想日益成為工程管理的指導(dǎo)思想②合作共贏、伙伴關(guān)系的理念與方式逐漸產(chǎn)生；2.方法層面發(fā)展趨勢(shì)①工程項(xiàng)目多階段管理一體化趨勢(shì)日益明顯②工程項(xiàng)目管理工作將更加職業(yè)化③項(xiàng)目群管理擴(kuò)展了工程項(xiàng)目管理的工作領(lǐng)域④私營部門參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成為一種重要趨勢(shì)⑤廉潔管理成為工程項(xiàng)目管理的新內(nèi)容；3. 工程項(xiàng)目管理工具層面的新內(nèi)容。國際上建設(shè)工程領(lǐng)域信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)體現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的特點(diǎn)