隨著我國經(jīng)濟體制由社會主義計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，以獲取利潤為目的的經(jīng)濟實體，如何以最小的投入獲取最大的利潤，是企業(yè)管理的主題。目前，許多施工企業(yè)都在做項目管理深度開發(fā)，發(fā)展多元化經(jīng)營模式，向科學(xué)管理要效益，提高企業(yè)的市場競爭能力。對項目開發(fā)企業(yè)而言，工程成本的控制需要從項目可行性研究的決策階段開始，貫穿到項目的規(guī)劃、設(shè)計、施工等各階段，對項目進行全過程控制。本文依據(jù)在國外和國內(nèi)的實際工作情況，僅就項目開發(fā)企業(yè)在施工階段的工程成本控制作一闡述。

　　一、采用工程量清單形式確定工程造價

　　在國外，項目業(yè)主只需確定投標(biāo)單位的資質(zhì)和信譽，而對于工程項目是采用無標(biāo)底的招投標(biāo)，以最低投標(biāo)價中標(biāo)。這個最低中標(biāo)價包括工程項目施工的所有費用，它的計算依據(jù)是：第一，投標(biāo)用的圖紙；第二，投標(biāo)確定時限前的所有國家、行業(yè)等相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準；第三，投標(biāo)確定時限的各種合格品牌的建筑材料價目表。

　　在國內(nèi)，工程量清單是指按照招標(biāo)文件和施工圖紙的要求與規(guī)定，依據(jù)統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，結(jié)合現(xiàn)行預(yù)算定額子目分項要求，將擬建招標(biāo)工程的全部項目和內(nèi)容，按工程部位、性質(zhì)或構(gòu)件分部分項，并計算實物工程量，列成清單，作為招標(biāo)文件的組成部分，供投標(biāo)單位填寫單價的一種工程量計價方法。市場上常用形式是將腳手架使用費、模板使用費等非實體性消耗費用，以及企業(yè)管理費、利潤和此部分的稅金列于開辦費中，一般開辦費為總價包干不變。工程量清單中的單價只包含了實體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價款隨工程量的增減而變化，而非實體性消耗費用及企業(yè)管理費、利潤及此部分的稅金，不發(fā)生變化。對項目開發(fā)企業(yè)而言，首先工程單價易與市場價進行比較，便于控制；其次是可以控制變更引起的工程價款的變化�？傊�，采用工程量清單形式確定工程造價對于項目開發(fā)企業(yè)來說是一項既易于操作，又利于成本控制的有效辦法。

　　二、制定嚴密的合同條款

　　在國外，項目業(yè)主聘請有經(jīng)驗的咨詢公司編制嚴密的招標(biāo)文件、合同文本，對承包商、供應(yīng)商的制約條款幾乎達到無所不包的地步；對項目開發(fā)企業(yè)及監(jiān)理行為也有很明確的約定條款；對參與項目建設(shè)的工作人員、工作程序、方法、任務(wù)時間均有明確的要求、限定；對違規(guī)現(xiàn)象有暢通的投訴渠道。

　　在我國，工程項目的管理也將逐步與國際接軌，實行嚴格的項目合同管理，這是項目開發(fā)企業(yè)的首要難題。開發(fā)企業(yè)要防止施工企業(yè)進場后以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的建設(shè)過程中以工期緊為理由，要求增加工程費用。如果合同工期已經(jīng)明確包含政府公布的節(jié)假日天數(shù)，不論采取何種趕工措施均不再調(diào)整報價的條款，就能有效地杜絕費用的增長；不同品牌型號的材料價格出入很大，如果沒有嚴格的約定，施工中可能出現(xiàn)“偷梁換柱”，影響工程質(zhì)量和壽命，損害項目開發(fā)企業(yè)的信譽，造成不良后果。制定嚴密的合同條款，需要開發(fā)企業(yè)管理人員或委托招標(biāo)代理機構(gòu)人員有豐富的工作經(jīng)驗，對可能發(fā)生的情況有一定的預(yù)見性，更要注重合同的公平性和合法性。在這一點上，我們需要學(xué)習(xí)并借鑒國外成熟的合同條款和項目合同管理經(jīng)驗。

　　三、依據(jù)施工組織及施工工藝，將工程成本進行合理分解

　　在國外，項目建設(shè)合同簽訂后第一次付款前，承建商必須提供一份付款申請計劃，包括詳細的工程成本分配到各專業(yè)、各部位、各工種、各工序付款分解計劃等，經(jīng)過監(jiān)理公司審查確認，由項目業(yè)主的專業(yè)工程師批準后，按項目合同約定的付款計劃進度執(zhí)行。

　　在我國，不要求承包商提供詳細的付款申請計劃，也沒有具體的付款標(biāo)準，開發(fā)方和承包方經(jīng)常在如何付款、何時付款、付款多少的問題上糾纏不清；項目開發(fā)企業(yè)的預(yù)決算人員屬于項目管理部的一部分，缺乏獨立性，其主要工作是按項目實際施工進度核算承包方完成的工程量，作為甲方支付乙方進度工程款的主要依據(jù)。因此，開發(fā)企業(yè)項目管理預(yù)算人員應(yīng)做到“多看、多問、多思考”，盡量使預(yù)結(jié)算與實物工作量保持一致。“多看”：就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現(xiàn)場的實際情況。如基坑全斷面錨噴支護，由于受周圍建筑物基礎(chǔ)及地下水、地質(zhì)等不確定因素影響，有些地方需要加強支護，有些地方要減少錨筋，甚至局部地方不用錨噴，對于這種變化就需要細心觀察和計量，以確鑿的證據(jù)核定工程量。“多問”：就是對于預(yù)算中自己經(jīng)驗不足的問題，向現(xiàn)場的工程師進行咨詢。“多思考”：定額是目前建設(shè)市場確定造價的主要依據(jù)，但由于新工藝、新材料不斷涌現(xiàn)，工程現(xiàn)場的子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作，具體用量如何，操作工藝是什么，組價到什么計量單位報價，都需要造價人員去推敲、思考。

　　四、及時有效地對材料設(shè)備、勞動力的市場價格進行詢價，建立詢價體系

　　在國外，業(yè)主可以從國家質(zhì)檢部門得到各種建筑材料、產(chǎn)品的合格品牌廠家名單，通過與材料協(xié)會及供應(yīng)商的聯(lián)系可以及時獲得相關(guān)價目表，從而有效地控制其使用材料產(chǎn)品的來源和價格；如果承包商使用合格名單以外的材料產(chǎn)品，承包商必須提供相當(dāng)一級檢測單位的合格檢測報告，并承擔(dān)其一切費用和責(zé)任。

　　在我國，項目開發(fā)過程中，項目開發(fā)企業(yè)為控制成本及確保材料設(shè)備質(zhì)量，對某些材料設(shè)備均會采用甲方指定或限價方式。首先，開發(fā)企業(yè)應(yīng)關(guān)注專業(yè)機構(gòu)公布的價格，并與社會咨詢機構(gòu)保持聯(lián)系；建立企業(yè)內(nèi)部價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握不同地區(qū)和規(guī)格的材料、成品、半成品的價格信息，確�？呻S時隨地調(diào)用及監(jiān)督，做到資源共享；并可利用長期與商家建立的經(jīng)濟往來關(guān)系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產(chǎn)品。其次，企業(yè)應(yīng)把握大勢，控制材料的采購單價。在系統(tǒng)價格的基礎(chǔ)上，定期繪制主要材料價格曲線圖，分析材料的周期性變化規(guī)律，結(jié)合技術(shù)分析及市場經(jīng)濟的運行狀況，研究不同地區(qū)、不同材料價格走勢，在參照價格信息的基礎(chǔ)上，理性地分析、把握材料價格的趨勢，將分析成果應(yīng)用在成本控制中。第三，及時了解和掌握勞動力市場供求狀況，充分優(yōu)化使用社會人力資源，做到人盡其才、各取所用，努力降低勞動力成本。

　　五、避免索賠事件的發(fā)生，做好反索賠工作

　　在國外，嚴格的合同條款，給予各方人員權(quán)利的同時也制約著各方的行為、彼此的關(guān)系和合作方式；因此，合同雙方均需按照合同要求，明確辦事程序和時限，避免索賠事件的發(fā)生。

　　在我國，各項管理工作在不斷的完善。項目開發(fā)企業(yè)首先應(yīng)該制定嚴格的施工合同，避免索賠事件的發(fā)生。其次，應(yīng)會同現(xiàn)場監(jiān)理，對施工單位措施不當(dāng)，延誤工期；交叉作業(yè)，妨礙另一方正常工作；管理不當(dāng)，損壞工程成品；未通過正常程序，使用非業(yè)主指定的產(chǎn)品等等，使用充分有力的證據(jù)和原始資料，做好反索賠工作，保護自身利益和信譽。

　　以上從五個方面談了施工階段項目開發(fā)的成本控制，除此之外，開發(fā)企業(yè)的資金籌措、運用，支付手段和時機的把握，企業(yè)內(nèi)部的管理成本開支等對開發(fā)實施階段的成本控制亦至為重要，其間相輔相成，缺一不可，可以有側(cè)重，不可有忽略。對于項目成本控制管理這個大課題，還需要具體問題具體分析，并在實踐過程中不斷完善�？傊�，項目開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理、預(yù)決算人員要做到統(tǒng)觀全局，對建筑市場走勢做到心中有數(shù)，對定額做到靈活應(yīng)用，為項目開發(fā)中的成本控制鋪平道路。