在每個(gè)人的職業(yè)生涯中，關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致態(tài)度和習(xí)慣的重大改變。對(duì)于我來說，這樣的一個(gè)關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是我在年輕的時(shí)候得到的，那個(gè)時(shí)候我認(rèn)為自己已經(jīng)知道得很多了。

　　我的一個(gè)客戶遇到一個(gè)問題。倉庫的保管員輸入收據(jù)并在工作中落后了。該公司的總裁希望有一個(gè)簡單的程序來幫助采購人員輸入收據(jù)。

　　裝備好了最新的工具和技術(shù)，我非常愉快地到達(dá)客戶那里，去分析情況，并準(zhǔn)備找到最好的解決方案。所需要的不過是一個(gè)簡單的采購訂單/收據(jù)系統(tǒng)。小問題。不需要增加采購的工作，就給他們收集信息的能力。所有的人皆大歡喜，不是嗎？

　　好，簡而言之，事實(shí)卻不是這樣的。事情是從采購團(tuán)隊(duì)的抱怨開始。它需要太多的工作、太慢、這樣不好、那樣不好--沒有一件是真實(shí)的，全都是些無故的抱怨。我的反應(yīng)就如同一個(gè)典型的IT人士一樣：解決那些真實(shí)的問題，對(duì)于無聊的抱怨嗤之以鼻。

　　一個(gè)月之后，該項(xiàng)目被測試并達(dá)到了所有的標(biāo)準(zhǔn)。操作非常簡單，只需要花很少的時(shí)間。所有的一切都非常好……但，真的是這樣嗎？

　　抱怨幾乎是立即就開始了。采購訂單沒有即時(shí)進(jìn)入。采購訂單在產(chǎn)品代碼和數(shù)量上出了問題。這個(gè)系統(tǒng)正在失敗。

　　我開始去尋找問題。這個(gè)系統(tǒng)本身非常簡單，不應(yīng)該有那么多問題。這說明采購部門不知道他們購買了什么。他們根據(jù)制造的需要下訂單，廠商們需要試圖去解釋他們要什么。事實(shí)上，廠商在管理這家公司的存貨。結(jié)果是，倉庫將受到很隨意的訂單的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品或多或少滿足了企業(yè)的需求。這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)失敗。

　　應(yīng)該怎樣做才對(duì)？

　　讓我們跳到幾年前，看看一個(gè)成功的案例。這個(gè)組織是非盈利性的，并具占據(jù)了壟斷的地位。在超過70年的時(shí)間，在政府的委托下完成所需要的服務(wù)。這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常是從軍隊(duì)中退伍的工程師。簡而言之，這是一個(gè)受到傳統(tǒng)束縛，頑固的，政策驅(qū)動(dòng)的組織，對(duì)于變化非常抵觸。而且，它的系統(tǒng)也反映出了這一點(diǎn)。有力的證明就是，他們還使用在第一次世界大戰(zhàn)后，初建時(shí)使用的系統(tǒng)。

　　但是生活在變化。這個(gè)組織現(xiàn)在置身于一個(gè)競爭的環(huán)境中了。它不得不在這個(gè)“現(xiàn)在至上”的市場中做出快速反應(yīng)。它的系統(tǒng)必須為了滿足這種需求而改變。

　　首先要改變的是核心財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這是構(gòu)建我們系統(tǒng)的基礎(chǔ)。這個(gè)項(xiàng)目將逐個(gè)影響到這個(gè)組織中每一臺(tái)計(jì)算機(jī)、每一個(gè)人工系統(tǒng)和每一個(gè)個(gè)人。更糟糕的是，這個(gè)組織內(nèi)的政策變了。分散成了組織內(nèi)的風(fēng)氣。人的分散是士氣的大敵。這對(duì)于我來說這是個(gè)燙手山芋。

　　這一次，我學(xué)到了教訓(xùn)，我花了大量的時(shí)間來積極地聆聽合理的問題和那些受變化影響的人所發(fā)的無故的抱怨。在我分辨出了一個(gè)問題并研究了原因之后，我盡可能地修改它。當(dāng)一個(gè)問題出現(xiàn)在我面前，我承認(rèn)它，然后我就尋找一個(gè)解決方案。我?guī)椭�其他人找出解決方案，而不是象以前一樣證明自己是正確的。至少有一次，我陷入麻煩，因?yàn)槲也荒軌蚩刂朴懻摰臅r(shí)間。最后，股票持有人和我花了很多時(shí)間來交流這一問題。我清楚地把“為什么”會(huì)發(fā)生這個(gè)問題的原因和問題的解決辦法同人們交流，而不是簡單地告訴他們決定是什么。

　　這次的結(jié)果是：一個(gè)非常成功的項(xiàng)目以及非常強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的一些成員直到今天仍然保持著友誼。

　　不同的結(jié)果

　　為什么有這樣的差別？是什么讓一個(gè)項(xiàng)目成功而讓其他的項(xiàng)目失敗？當(dāng)然，加強(qiáng)項(xiàng)目管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力是部分原因。但是最大的不同是態(tài)度上的轉(zhuǎn)換。先前，我經(jīng)常把RC（resistance to change，對(duì)改變的抵觸）當(dāng)作敵人。在第二次，我把它當(dāng)作是組織中自然的一部分并接受了它。我把它當(dāng)作是其他問題的指示器。積極的聆聽和參與代替了“戰(zhàn)勝抵觸”。

　　我還學(xué)習(xí)到這并不是全部。在對(duì)于改變的四種反應(yīng)中--否定，抵觸，避免和行動(dòng)--抵觸是最有價(jià)值的一種。它幫助我們只進(jìn)行那些我們認(rèn)為有價(jià)值的改變。它能夠讓我們?cè)跊]有好的理由之前，拒絕進(jìn)行改變。

　　關(guān)于人們本能地抵觸改變的觀念是荒謬的。如果它是對(duì)的，我們永遠(yuǎn)也不會(huì)結(jié)婚，從我們父母的公寓中搬出來，或者有我們自己的孩子。事實(shí)上，人們不僅僅接受改變，他們還經(jīng)常去尋找改變。

　　我們只在被外部強(qiáng)加某種改變時(shí)心懷抵觸，我們沒有選擇的權(quán)利。我們?cè)噲D去重新建立狀態(tài)并避免改變有時(shí)候可能帶來的混亂。接受的關(guān)鍵是股票持有人來選擇變化，并選擇如何實(shí)現(xiàn)它。進(jìn)行改變最好、且沒有痛苦的方法是積極去聆聽那些受到改變影響的人的意見，并確保這些人參加到尋找解決方案的工作中。