社會主義市場經(jīng)濟體制的初步確立與《公司法》的頒布實施，使得國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度工作在全國范圍內(nèi)蓬勃展開。有資料表明：全國范圍內(nèi)已有69％以上的國有制造業(yè)企業(yè)已完成現(xiàn)代企業(yè)制度的改制，成為市場經(jīng)濟競爭中規(guī)范的有限責任主體。而施工企業(yè)，尤其是國有大型施工企業(yè)，卻因眾多歷史原因，改革遲緩，力度不大。有少數(shù)國有大型施工企業(yè)在多元化經(jīng)營熱潮中，由于缺乏明晰的經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)權虛置等，背上了龐大的投資損失或潛虧的包袱，使企業(yè)改制步履艱難。

　　一、盡快完成國有施工企業(yè)有限責任主體的改制是不可退卻的抉擇

　　隨著我國WTO的加入、眾多民營企業(yè)的崛起和國內(nèi)證券基金資本市場的發(fā)展，正把國內(nèi)建筑市場逐步國際化，國有施工企業(yè)尤其是作為主要承建制造業(yè)項目的中冶集團各成員施工單位，以完成固定資產(chǎn)投資為主的定位面臨更多的市場風險。盡快改造成為合格的有限責任公司，完成現(xiàn)代企業(yè)制度改制工作，明確自身在市場交易中的法律責任，盡快把中冶集團各成員單位從符合《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》的無限責任的企業(yè)人改造成為符合《公司法》的責任明確界定的企業(yè)人，顯得尤為迫切。只有用改革的辦法才能解決那些困擾企業(yè)久拖不決的問題。

　　諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者科斯指出，“企業(yè)因為內(nèi)化市場交易，降低提供滿足人們需求的產(chǎn)品的成本而存在。”受節(jié)約交易成本的驅動，必須有法律格式的明確所有人，才能確定交易的界線，并使其法律格式化——成為企業(yè)的嚴格責任界限，企業(yè)因此也成為負責任的法律化的市場主體——合格的市場主體。也只有明確法律格式化的企業(yè)界線，企業(yè)才能生存和發(fā)展，而不會成為無限擴張的社會組織或一級低效空耗的“政府”。因此，國有施工企業(yè)必須盡快明確其法律意義上的界線，才能真正成為市場交易的主體。

　　建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標準的頒發(fā)就是國家籍市場準人的殺手锏，為施工企業(yè)適應人世需要的強身健骨的猛藥，又是從企業(yè)管理體制上、經(jīng)營機制上，根本解決國有施工企業(yè)長期困擾，主輔不分、兩層不分離之頑癥，為國有施工企業(yè)提供從產(chǎn)權結構上、資產(chǎn)結構上、組織結構上改革的契機和動力。

　　二、切實具體的改制目標是成功建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵

　　《公司法》明確把現(xiàn)代企業(yè)制度特征界定為四句話，即：產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。結合國有施工企業(yè)的現(xiàn)狀，必須對企業(yè)的資產(chǎn)形態(tài)、傳統(tǒng)的管理體制甚至歷史源由，涉及到人、財、物生產(chǎn)要素要逐個分析、甄別，才能提出符合其本質(zhì)特征的具體目標，才能在改制過程中做到改制與轉機同步進行。結合寶冶公司實際，我們把改制目標設定為：

　　1、以工程施工總承包為核心主業(yè)，具備較強的競爭能力。

　　2、資產(chǎn)結構合理，中冶控股，充分吸收社會參股。要求：資產(chǎn)負債率≤60%，對外投資比例≤40%，中冶集團股權比例≤60%。

　　3、主輔分流，兩層分離。

　　4、社會職能穩(wěn)妥分流，職工合理安排。

　　三、妥善處理好改制中的幾個關系

　　1、改制目標與企業(yè)成本承受能力。改制要通過清理人、財、物生產(chǎn)要素，剔除不良品質(zhì)，達到優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量；改善管理體制，形成經(jīng)營者自負責任，承擔風險的經(jīng)營機制。這就必然要將潛在虧損、潛在投資損失、潛在壞帳顯化處理，發(fā)生龐大的改制即時成本；同時，分離社會職能、轉換職工身份都要支付更多的費用；吸引社會資本充分參股，形成多元化的股權結構，也要發(fā)生即期費用，而且往往管理體制的改善程度和股權多元化程度越高，發(fā)生的當期成本則越高。因此，結合企業(yè)現(xiàn)狀和同行業(yè)公司化企業(yè)的平均水平，統(tǒng)籌策劃改制目標，根據(jù)企業(yè)可承受的成本原則，應當局部優(yōu)化、階段優(yōu)化。決不可奢望通過改制解決企業(yè)因決策失誤或管理不善帶來的所有問題。但涉及到產(chǎn)權清晰的資本結構問題和員工身份轉換的問題必須解決好。

　　2、企業(yè)層次與項目層次。工程施工總承包企業(yè)都必須建立起規(guī)范的項目管理體制。要圍繞項目創(chuàng)效，全面落實項目經(jīng)理質(zhì)量、安全、進度、成本管理之責，取消企業(yè)層次對應職能部室建制和多專業(yè)、多工序的項目指揮機構，代之以資金、人力資源、技術支持、機械裝備的服務、指導于項目，完善整個項目成本、進度、質(zhì)量相平穩(wěn)的運作預案，提出項目的成本降低、后期創(chuàng)效目標。同時，以這些資源的補償、更新成本建立起企業(yè)經(jīng)營運作全過程的監(jiān)管機制和規(guī)避風險的預警機制，建立起要素服務為模式的扁平化管理機構，完善企業(yè)的營銷管理和財務管理，合并或取消行政化的指揮部室。企業(yè)層次應圍繞市場，研究市場需求，發(fā)覺潛在客戶或客戶潛在需求，開拓營銷機遇，組合各種資源為客戶提供滿意的項目承包服務。為需求而擴大、改善、更新資源，在滿足客戶中發(fā)掘機遇，在項目中積累權益，在市場中發(fā)展企業(yè)，脫離項目層次的企業(yè)發(fā)展有可能重蹈投資熱的覆轍。

　　3、主輔分離與主營突出。大多數(shù)國有施工企業(yè)，由于歷史原因均積累了龐大的非經(jīng)營性資產(chǎn)，效率低下，未能發(fā)揮效益，更沒有形成輔業(yè)的市場環(huán)境。主輔分離實質(zhì)上是業(yè)業(yè)分離。在改制過程中，對要分離的行業(yè)輔以政策性的支持，分離后的輔業(yè)轉變?yōu)榻?jīng)營一體化的小主業(yè)，遵循其自身規(guī)律專業(yè)運作，依靠自主力量發(fā)展壯大。

　　4、員工持股與職工安置。員工持股既是留住人才的需要，更是使得員工成為企業(yè)內(nèi)部出資購買人，使員工成為責任主體，健全法人治理結構，完善經(jīng)營機制的需要，但絕不是全員持股或平均主義的股權激勵。這樣會形成大鍋飯的資產(chǎn)紐帶，而且不利于勞動力合理流動和優(yōu)化配置。在理性消費已經(jīng)來臨的時代，員工持股也應當是一種員工投資購買本企業(yè)股票的理性決策行為，不應用強制的方式或獎金分配、福利分配的方式強迫員工購買，或鼓勵、誘導員工購買。既是投資就必然要承擔風險，分配或強制都不能避免風險的產(chǎn)生，也不能使員工做好承擔風險的心理準備。按照國有股減持的思路，量化部分企業(yè)股權，運用期權支付的方式留住有用的人才，使之持股經(jīng)營，形成經(jīng)營者群體持股，穩(wěn)步推進企業(yè)改制。采用即期出售，貨幣化支付方式，分流安置一批個人專長與企業(yè)發(fā)展無關的人員或者是曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展致病、殘人員，使得他們樂于分流，尋找新的適于個人的事業(yè)機遇或才老有所養(yǎng)。

　　四、統(tǒng)籌策劃，穩(wěn)步推進國有企業(yè)改制工作

　　企業(yè)改制是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，對傳統(tǒng)國有施工企業(yè)來說，還必須在維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動、保證同業(yè)主已簽訂的合同正常履約條件下進行。因此，必須事先精心籌劃、細致詞研，制訂出可操作的、細致的推進方案。方案的制訂要立足于形式翻牌、重在建機轉制。因此，應首先明確其經(jīng)營業(yè)主，本著維護其應有的競爭能力，構劃其經(jīng)營機制，重塑管理體制。機制的籌劃關鍵是以市場為導向，專業(yè)化組合人才、資產(chǎn)、技術等各種資源。優(yōu)秀的人才、資產(chǎn)向有市場的項目、有市場的專業(yè)承包組織集中，才能煥發(fā)其競爭力。專業(yè)化經(jīng)營是技術進步和擴大規(guī)模的保障，也是形成差異化，取得相對競爭主導地位的關鍵。

　　管理體制的調(diào)整勢必帶來人、財、物生產(chǎn)要素的劃轉，這種劃轉是以即期費用的發(fā)生為支撐，資產(chǎn)債務結構的即期平衡和預期分析成為資產(chǎn)結構調(diào)整的路徑，也為社會投資者，包括職工個人對企業(yè)資本結構(股權結構)是控股、參與還是放棄提供了經(jīng)濟分析論證資料。良好的預期收益和資產(chǎn)的可變現(xiàn)性是社會機構投資者參股的動力。從機制重塑出發(fā)，調(diào)整資產(chǎn)結構及資本結構，充分吸收社會機構投資者，為股本多元化，順利完成改機建制，實現(xiàn)真正意義上“第二次改制”奠定基礎。

　　任何良好改制方案的實施都需要全體員工取得共識，達成一致的推進思路和推進措施，才能穩(wěn)步付諸實施。讓員工思考、充分參與，給員工以選擇的機會，讓他們做出理性的抉擇，才能穩(wěn)步把國有施工企業(yè)真正塑造成具備競爭能力的有限責任的國際、國內(nèi)工程承包商。