崗位是屬于部門的，而項(xiàng)目則需要跨部門進(jìn)行工作分工，這種分工是通過角色而不是崗位形成的。問題由此而生——由于我國的軟件企業(yè)大多屬于集成商，它們的生存靠的是一個(gè)個(gè)集成項(xiàng)目。因此，鄰國印度同行們的成功經(jīng)驗(yàn)被我國軟件企業(yè)普遍效仿，很多企業(yè)都夢想著成為大的軟件承包商，尤其是能夠成為國外廠商的承包商。

　　有一次，美國一家中介公司到國內(nèi)來尋找一個(gè)合適的軟件承包商。在經(jīng)過拉網(wǎng)式篩選后，該公司決定從兩家國內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)中選擇一家作為最后的贏家。我以其中一家企業(yè)人力資源部經(jīng)理的身份參加了角逐，并最終贏得了勝利。但是，在商務(wù)談判過程中，外方一句簡單的問話卻讓我們無法回答：“貴公司的系統(tǒng)分析員一小時(shí)的報(bào)酬是多少錢？”當(dāng)然，我們有系統(tǒng)分析員一個(gè)月的工資水準(zhǔn)數(shù)據(jù)，如果將其除以一個(gè)月的工作時(shí)間即可得到所要的答案。但遺憾的是，我們并不知道他/她一個(gè)月究竟工作了多長時(shí)間！我們平時(shí)關(guān)心的只是崗位，只是崗位薪酬，我們沒有足夠的信息知道企業(yè)的每一個(gè)員工的具體工作信息。而有效的項(xiàng)目人力資源管理，本質(zhì)上是一種基于項(xiàng)目角色的管理。

　　“基本信息”表示該員工的年齡、性別、政治面貌、籍貫等。這些信息幾乎所有的企業(yè)都會(huì)記載，可惜它們與工作的關(guān)系并不大。“成功的項(xiàng)目經(jīng)歷”是指該員工曾經(jīng)做成過哪些、哪種項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中承擔(dān)過何種責(zé)任、扮演過何種角色。“工作狀態(tài)”則是指該員工目前的工作負(fù)荷和在項(xiàng)目等工作中承擔(dān)的角色與責(zé)任。“價(jià)值取向”表示該員工在目前階段最看重的、最需要的激勵(lì)方式。“人氣/性格取向”表明該員工的性格特征。“團(tuán)隊(duì)角色取向”是指該員工在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中更傾向于扮演何種團(tuán)隊(duì)角色。“技能/知識等級”表示該員工擁有的技能/知識種類及其程度，以及這些技能/知識等級能夠勝任哪些項(xiàng)目角色。

　　有序組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于這樣的人力資源信息，我們就可以按照以下方式來組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了：

　　第一步，進(jìn)行項(xiàng)目工作分析。該項(xiàng)工作可以通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）及其工作說明得到。由于企業(yè)很多項(xiàng)目都是基本相同的，因此企業(yè)有必要建立各類項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)WBS和相應(yīng)的工作說明（可稱為WBS詞典）。這樣，在執(zhí)行具體項(xiàng)目時(shí)就會(huì)有章可循。

　　第二步，在工作分析的基礎(chǔ)上，了解和定義完成項(xiàng)目各項(xiàng)工作都需要何種角色，這些角色都需要具備哪些技能、何時(shí)需要這些角色。

　　第三步，從人力資源信息系統(tǒng)中了解企業(yè)有哪些人具備擔(dān)任這些角色所必需的技能，有哪些人有過類似的經(jīng)驗(yàn)，有哪些人有合適的時(shí)間能夠擔(dān)任這些角色。在此基礎(chǔ)上，預(yù)選項(xiàng)目組成員。角色需要的能力可以通過員工所擁有的基礎(chǔ)素質(zhì)（包含：基本技能、知識等）、經(jīng)驗(yàn)、構(gòu)件和態(tài)度而得到。按照國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）的定義，能力是知識、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度的集合。但是，用構(gòu)件來代替?zhèn)�人的經(jīng)驗(yàn)可能是更有效的。構(gòu)件是企業(yè)利用其它項(xiàng)目中積累的經(jīng)驗(yàn)提煉而成的技術(shù)化產(chǎn)品。有了構(gòu)件，可以縮短員工為積累個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而需要的時(shí)間，也比個(gè)人經(jīng)驗(yàn)具有更高的可靠性。

　　第四步，對這些預(yù)選出的成員進(jìn)行人氣/性格、團(tuán)隊(duì)角色和諧性分析。團(tuán)隊(duì)成員之間性格和角色分配上的和諧性能夠彌補(bǔ)許多激勵(lì)方面的不足。如果有人明顯與其角色分工不和諧或在性格/人氣方面與其他團(tuán)隊(duì)成員有沖突，則需要重新選擇。

　　第五步，進(jìn)行角色分工，初步確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。

　　第六步，判斷團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目客戶及其他利益相關(guān)方的性格/人氣和諧性。因?yàn)轫?xiàng)目很少能由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)單獨(dú)完成，它的成功一般需要利益相關(guān)方之間的配合。當(dāng)然，這種人際關(guān)系的不足也可以通過團(tuán)隊(duì)成員高超的技術(shù)能力等來彌補(bǔ)。但對于很多企業(yè)來說，這樣做的代價(jià)會(huì)很大。

　　第七步，如果初步確定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠與客戶及其他利益相關(guān)方在性格/人氣方面具有較高的和諧性，或他們擁有的技能能夠彌補(bǔ)那些性格/人氣方面不足，那么就可以將其確定為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員了。否則，就需要返回第三步進(jìn)行重新選擇。

　　向復(fù)合型人才說“不”

　　項(xiàng)目執(zhí)行效率的重要性不言而喻。要提高項(xiàng)目的執(zhí)行效率，一種常用的辦法是雇傭有能力的復(fù)合型人才。事實(shí)上，沒有比這種做法更迷惑人了。過度地對復(fù)合型人才的依賴會(huì)使企業(yè)忽視積累屬于企業(yè)的知識/技能，這樣做的結(jié)果又會(huì)使企業(yè)更加依賴復(fù)合型人才。

　　由于培育復(fù)合型人才需要較長的時(shí)間，這些人員日益緊俏，他們越發(fā)不愿意將個(gè)人的知識/技能貢獻(xiàn)出來以形成企業(yè)的知識/技能。高素質(zhì)的復(fù)合型人才最后又常常會(huì)“跳槽”，從而使企業(yè)陷入惡性循環(huán)。

　　因此，對于一個(gè)面向臨時(shí)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)組織（項(xiàng)目組）來說，“角色”這個(gè)詞比“崗位”更值得我們關(guān)注。一個(gè)角色需要的能力是相對單純的。在構(gòu)件的幫助下，這種能力很容易形成。因此，我們應(yīng)該通過角色劃分和整合來降低對稀缺的復(fù)合型人才的依賴、縮短新人到位的時(shí)間，提高團(tuán)隊(duì)的效率。