摘要：文章利用霍夫斯特德的文化框架體系，分析了文化因素對公司治理模式選擇的影響，并著重探討了我國傳統(tǒng)文化對公司治理機(jī)制的影響。文章得出結(jié)論：每種制度的背后都有著相應(yīng)的文化模式在支撐，制度實(shí)施的效率也取決于制度與文化的匹配程度，只有和中國傳統(tǒng)文化相適應(yīng)的公司治理模式才能行之有效，從而對我國公司治理的改革提供有益的啟示。

　　關(guān)鍵詞：文化視角；公司治理；治理模式；文化因素；信息對稱

　　一、公司治理簡介

　　不同的市場經(jīng)濟(jì)國家由于各自的經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路、社會(huì)文化傳統(tǒng)和政治法律制度的不同，經(jīng)過長期的公司發(fā)展歷程和企業(yè)制度的演變，表現(xiàn)出不同的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，公司治理機(jī)制的有效性也各具差異，由此構(gòu)成了不同的治理模式。從大類上分，這些模式可分為英美模式與德日模式，東南亞家族治理模式與轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家的公司治理模式。從目前國內(nèi)看，研究發(fā)達(dá)國家的公司治理機(jī)制：英美模式和日德模式者居多。究其原因主要是：這兩種模式分別給各自的國家創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)上的繁榮，期望通過研究，從中借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，探索出適合國內(nèi)企業(yè)的有效的公司治理模式。從國內(nèi)目前的治理實(shí)踐看，公司采用的治理模式，主要在借鑒英美模式的基礎(chǔ)上，又小部分地借鑒了德日模式，即從董事會(huì)和管理層的職能上看，仿效了英美國家的模式，從監(jiān)事會(huì)的設(shè)立來看，又在一定程度上采用了德日的雙層委員會(huì)體制。搭建了一個(gè)既有股東大會(huì)、董事會(huì)，也有監(jiān)事會(huì)的治理結(jié)構(gòu)，是一個(gè)“嫁接產(chǎn)物”。從目前的治理效果來看，這個(gè)“嫁接產(chǎn)物”并沒有達(dá)到期望的效果。雖然中國的許多公司都建立了公司治理結(jié)構(gòu)，但很多都是“形似而神不似”，這種現(xiàn)象引人深思。不同的國家對于治理結(jié)構(gòu)模式的選擇暗含著深刻的文化背景，公司治理的制度設(shè)計(jì)體現(xiàn)了對文化的適應(yīng)性選擇。我們可以通過國外典型的公司治理結(jié)構(gòu)來分析治理結(jié)構(gòu)背后的文化背景。

　　二、公司治理模式與文化因素

　�。ㄒ唬﹪�外典型的公司治理模式與文化因素分析

　　何為文化？按照哈佛學(xué)者Kluckholn和Strodtback的定義，文化就是“價(jià)值觀”。價(jià)值觀是指一個(gè)民族或社會(huì)全體成員對社會(huì)上各種事物的好惡及是非黑白的看法，也稱社會(huì)價(jià)值觀。人類學(xué)家發(fā)現(xiàn)，同一社會(huì)的成員由于長期受到相同的歷史、人文、地理、經(jīng)濟(jì)等生態(tài)環(huán)境的影響，形成對事物的一種共識，這種共識通過家庭、教育及社會(huì)規(guī)范代代相傳。社會(huì)價(jià)值觀雖未用白紙黑字寫下來，但會(huì)無形中左右大眾的行為，而這些行為往往決定各種社會(huì)制度的建立及維持，如政治制度、法律制度、企業(yè)制度等。然而，由于文化自身固有的極其抽象性，對其具體表達(dá)存在技術(shù)上的困難。迄今為止，有關(guān)這方面的研究當(dāng)數(shù)荷蘭學(xué)者霍夫斯特德教授。他從個(gè)人主義和集體主義、權(quán)力距離、規(guī)避不確定程度、生活的數(shù)量與質(zhì)量，長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向五個(gè)層面，建立了分析文化的框架體系。

　　美國、德日和我國的文化是互不相同，甚至截然相反。文化決定社會(huì)成員的價(jià)值取向，價(jià)值取向的不同又決定各國選擇不同的政治體制，政治體制決定法律體系，而法律體系中的《公司法》和《商法》等對外部投資者，特別是中小投資者的保護(hù)程度有所差異，從而使不同國家形成了各異的融資模式和所有者結(jié)構(gòu)，進(jìn)而產(chǎn)生不同的公司治理結(jié)構(gòu)�？梢娢幕�的差異最終導(dǎo)致了這些國家公司治理模式的差異。美國日德以及東亞國家之所以形成形態(tài)各異的公司治理模式，關(guān)鍵正在于文化的多樣性。

　　眾所周知，美國是一個(gè)移民國家，許多移民曾在母國遭受各種政治、宗教迫害。他們來到北美大陸，非常珍惜來之不易的所謂民主和自由，強(qiáng)烈要求政府民主操作，企業(yè)透明經(jīng)營，要求政府和企業(yè)信息公開。他們不喜歡政治和經(jīng)濟(jì)權(quán)力在私人手中大規(guī)模集中，民意調(diào)查表明，美國人對權(quán)力的集中有一種持久的不信任感，建立了種種制度使公眾能夠監(jiān)督政府和公司，而內(nèi)弱外強(qiáng)主要依靠外部治理的公司治理模式順應(yīng)民心，只有企業(yè)透明經(jīng)營和信息及時(shí)公開，資本市場、勞動(dòng)力市場等外部市場才能正常發(fā)揮作用，外部治理機(jī)制才能有效運(yùn)行。

　　美國公司治理模式的特點(diǎn)和美國文化的特點(diǎn)很匹配。美國文化追求個(gè)人主義，重視個(gè)人利益，規(guī)避不確定程度很低，熱衷于冒險(xiǎn)，追求物質(zhì)利益，希望創(chuàng)造一個(gè)自我奮斗、充分施展自己才能的環(huán)境。外強(qiáng)內(nèi)弱的公司治理模式正好提供了這樣的環(huán)境。公司因股權(quán)分散，實(shí)際上由內(nèi)部管理層控制，董事會(huì)形同虛設(shè)。實(shí)際上表明公司決策權(quán)正在向管理層集中。管理層在做決策時(shí)不會(huì)受到不必要的約束和牽制，可以大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮自己的聰明才智，如果成功，在為公司和社會(huì)創(chuàng)造巨大財(cái)富的同時(shí)也為自己帶來豐厚的物質(zhì)回報(bào)，滿足自己對物質(zhì)生活的追求，但如決策失敗，就會(huì)通過外部機(jī)制撤換管理層。美國文化的長期定位指數(shù)較低，這說明他們追求短期利益，不注重長期決策，內(nèi)弱外強(qiáng)的公司治理模式在評價(jià)管理者績效的時(shí)候主要看股票市場的反應(yīng)，為了展示自己的經(jīng)營成果，管理層往往只追求看得見的短期利益，使股票價(jià)格上漲，美國文化的短期定位和公司治理模式下管理者追求短期利益是一致的。

　　德日兩國和美國有很大不同。兩國都有悠久的歷史，在漫長的集權(quán)統(tǒng)治下，人民早已習(xí)慣于集權(quán)統(tǒng)治。他們對政府民主運(yùn)作、企業(yè)透明經(jīng)營的要求遠(yuǎn)沒有美國那么強(qiáng)烈，對公司信息披露也沒有特別的要求。這樣，外部治理機(jī)制就不能有效地發(fā)揮作用，公司只有依靠內(nèi)部治理。

　　日本文化在規(guī)避不確定、長期定位等維度得分較高。日本的公司治理模式較好地適應(yīng)了日本文化的這些特點(diǎn)。日本地處太平洋小島，資源缺乏，自然災(zāi)害頻繁，惡劣的外部環(huán)境造就了日本民族的憂患意識和集體主義精神，他們具有強(qiáng)烈的規(guī)避不確定的傾向。日本企業(yè)的終身雇傭、年功序列制等內(nèi)部治理機(jī)制，滿足了職員的集體主義要求，緩和了對不確定性的擔(dān)心。股權(quán)相對集中、交叉持股和主銀行制使企業(yè)的管理層在做決策時(shí)能面向未來，更多考慮公司的長遠(yuǎn)利益。

　　凡是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的國家都有先進(jìn)的公司治理結(jié)構(gòu)，更重要的是這一公司治理結(jié)構(gòu)適應(yīng)了其歷史文化傳統(tǒng)。不少落后國家也曾引進(jìn)美英日德等國的公司治理模式，然而最終效果不太理想甚至以失敗告終，其根本原因在于這種成功模式和自己國家的社會(huì)文化環(huán)境不相適應(yīng)。

　�。ǘ�）中國的“家文化”與“家長制”

　　1．“家文化”與內(nèi)部制衡機(jī)制。我國有悠久的歷史文化，家族文化對我們方方面面的影響更是根深蒂固，也必然影響到我國公司的治理和治理效率。英國文化人類學(xué)者馬林諾夫斯基和文化史學(xué)家錢穆認(rèn)為中國文化全部都從家族觀念上筑起，家庭是中國文化強(qiáng)有力的源泉。家族文化的一個(gè)重要特征是規(guī)定了每一個(gè)人的尊卑名分，人們只能按照自己的名分大小、地位的尊卑說話行事，不允許超越。這種等級制度式的家族文化要求每一個(gè)人應(yīng)找到一個(gè)屬于自己的家，它既體現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)生活中，也必然會(huì)進(jìn)入企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)中。這種文化的核心價(jià)值觀有兩個(gè)：仁的原則、陰陽的原則。

　　2．“家文化”與信息不對稱的問題。公司治理就是要解決好信息不對稱的問題。由于我國企業(yè)內(nèi)形成了眾多的“家”，因而每個(gè)人總有一個(gè)人際圈子，必然屬于某個(gè)家。家的每個(gè)成員通常都只能忠于屬于自己的那個(gè)家，很少有人愿意與不屬于自己的那個(gè)家的人合作，否則將被視為這個(gè)家的叛徒并最終受到這個(gè)家的孤立與打擊。人們之所以會(huì)以家的形式建立起小群體，是因?yàn)檫@個(gè)家以某種利益或利害關(guān)系結(jié)成一個(gè)小集體，既相互利用和關(guān)照，也相互制約和牽制，導(dǎo)致內(nèi)部交易信息不能向外流動(dòng)，從而使委托人與代理人應(yīng)具有的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，授權(quán)與監(jiān)督管理的關(guān)系等失去效力和效率。也由于家對內(nèi)部交易的不對稱信息的封鎖與封閉，使得在這個(gè)家之外的人，如工會(huì)、職工代表大會(huì)、內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)、外部注冊會(huì)計(jì)師審計(jì)，甚至是反貪局等要獲得不利于家內(nèi)成員的不對稱信息，其成本是如此地高以至于在許多情況下，只有在這個(gè)家破裂之后才能獲得。這必然影響公司監(jiān)管機(jī)制的效率。

　　3．“家長制”與監(jiān)督制約問題。“家文化”主要地體現(xiàn)在“家長”。這種家長作風(fēng)深刻的文化根源在于東方的君主與人治觀念。對權(quán)力的敬畏與期待智者仁人的人治意識仍一定程度地存在于人們的思想中，“唯上”仍然是最安全、最能得到賞識的行為通則，因此，這種“唯上文化”的心理認(rèn)同必然使“家長制”大行其道。這必然會(huì)造成內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制的失效。

　　4．“家長”的權(quán)威與制度的權(quán)威。以孔孟學(xué)說為主的儒家思想主張維系封建家長制下的和諧，結(jié)果使得問題的解決靠的是人緣關(guān)系而非規(guī)章制度，在這樣的文化背景下，人們比較服從人治的權(quán)威。制度不具有權(quán)威，導(dǎo)致制度的威脅力減弱、制度的執(zhí)行力也減弱。即使被發(fā)現(xiàn)違規(guī)，也需要時(shí)間去驗(yàn)證，需要去取證，成本很高，而且判罰也需要人去做出判斷，懲治制度的力度不足以產(chǎn)生足夠的威懾力形成對制度自覺的遵守。中航油的事件表明，不是沒有內(nèi)控機(jī)制，也不是沒有預(yù)警機(jī)制，而是缺乏尊重制度的文化和心理。

　　因此可以說，我國的公司治理模式一直未顯現(xiàn)出如英美、德日等發(fā)達(dá)國家那樣的積極的效應(yīng)，部分歸因于我國文化與所引進(jìn)的公司治理模式的沖突。

　　三、結(jié)論

　　每種制度的背后都有著相應(yīng)的文化模式在支撐，制度實(shí)施的效率也取決于制度與文化的匹配程度。我們在進(jìn)行公司治理的改革時(shí)必須正視我國特有的文化，針對文化的特點(diǎn)進(jìn)行公司治理模式的“本土化”。

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　　作者簡介：王春榮（1968－），女，廣東人，河源職業(yè)技術(shù)學(xué)院會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。