越來越多企業(yè)開始重視戰(zhàn)略規(guī)劃，同時也把年度經(jīng)營計劃與預(yù)算編制當(dāng)成了每年底或年初例行的一項重要的任務(wù)，但執(zhí)行效果如何呢？有太多的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)年度經(jīng)營計劃停留在了編制完成階段，致使企圖心是有了，目標(biāo)也定了，但新的一年開始后，往往是穿新鞋走老路，到年終總結(jié)時，年初定的目標(biāo)多成了泡影，原因何在？

　　筆者認(rèn)為，除了受內(nèi)外環(huán)境不可控的因素及缺乏執(zhí)行人才等原因外，還有個重要原因，就是很多企業(yè)還未掌握“項目管理技術(shù)”——這一能保證年度計劃落地的重要管理技術(shù)。

　　我們知道，企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)是指會反映在財務(wù)上的數(shù)字結(jié)果。如：銷售金額、銷售數(shù)量、獲利率、成長率、市場占有率……等，這些數(shù)據(jù)是經(jīng)營結(jié)果，要達(dá)成這些財務(wù)數(shù)據(jù)，必須要有一系列的過程管理目標(biāo)，如：客戶滿意度、產(chǎn)品直通率、交期達(dá)成率、生產(chǎn)能力提升率、原輔料損耗率、成本降低率、人才培養(yǎng)目標(biāo)達(dá)成率……等。這些過程管控目標(biāo)，有些可直接相應(yīng)的職能部門獨自負(fù)責(zé)，有些則必須要靠跨部門的合作才能完成。如生產(chǎn)能力提升單靠生產(chǎn)部門往往是做不到的，還經(jīng)常需要在人力資源提供培訓(xùn)，需要工程部門就車間布置、運行路線、工藝方法配合做些改進(jìn)；再如很多企業(yè)產(chǎn)品制造過程中，部分制程是外包給其他廠商來完成，因此直通率指標(biāo)的達(dá)成，不只取決于企業(yè)自己的生產(chǎn)部門要關(guān)注，還要求外包廠商也能完成才行。這些需要跨部門合作才能完成的指標(biāo)，如何實現(xiàn)？這就需要用到項目管理技術(shù)。

　　什么是項目管理？

　　項目管理的經(jīng)典定義是：以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

　　一個項目的領(lǐng)導(dǎo)常常被稱為“項目經(jīng)理”，其實這種“經(jīng)理”（manager）的含義已不再是傳統(tǒng)意義上在生產(chǎn)線上負(fù)責(zé)的管理者（manager一詞的本義）。因為他所領(lǐng)導(dǎo)的團隊遠(yuǎn)不是那么層次分明，“指揮與控制”不再有效，代之而起的是“激發(fā)、引導(dǎo)與協(xié)調(diào)”。以項目為中心的團隊因具體的生產(chǎn)、研發(fā)或管理創(chuàng)新項目而建立，一旦項目完成，它就可能解體，項目經(jīng)理的權(quán)限也被收回。有人把這種管理方式稱為“電影攝制組模式”。一個電影制片人為了生產(chǎn)一部電影，就會把在他看來最適合這部影片、但屬于不同的制片公司的各類專業(yè)人員（從導(dǎo)演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個富有創(chuàng)造性的“能人班子”。影片攝制完成，這個“能人班子”即告解體，當(dāng)然這并不排斥這個班子的某些人會因為某部片子而再度走到一起來。

　　世界第一CEO杰克韋爾奇創(chuàng)建的無邊界管理思維，實際上就來自于項目管理的精髓，核心內(nèi)容就是圍繞公司目標(biāo)，將各團隊之間加以有效整合，將線的組織轉(zhuǎn)換成了面的組織，這種虛擬的組織打破了企業(yè)中部門和級別的界限，將組織的管理活動由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，徹底打破傳統(tǒng)組織中溝通與交流的各種邊界，從而使團隊成員之間圍繞目標(biāo)形成了四通八達(dá)的現(xiàn)象，使一個大的企業(yè)組織中的各單位或個人，除了履行重復(fù)性、連續(xù)不斷、周而復(fù)始的部門職責(zé)外，還參與到一個個充滿活力的小團隊之中，有效的避免了組織層面的目標(biāo)在執(zhí)行過程中，各部門相互推諉的現(xiàn)象。