目前國內(nèi)正在進(jìn)行的大型石化建設(shè)項(xiàng)目主要有南海石化項(xiàng)目、揚(yáng)巴一體化項(xiàng)目和漕涇乙烯工程3個項(xiàng)目，他們根據(jù)自己的情況選擇了相適應(yīng)的項(xiàng)目管理模式，從現(xiàn)在的執(zhí)行情況上看，各有優(yōu)勢。本文就三大項(xiàng)目的管理模式作簡要對比和分析。

　　一、南海石化項(xiàng)目

　　1.合資企業(yè)情況

　　中外雙方各出資50％，外方為SHELL（50％）、中方為CNOOC（45％）和廣東投資開發(fā)銀行（5％），成立中海殼牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany以下簡稱CSPC），外方任合資公司項(xiàng)目主任。

　　2.PMC公司及分工情況

　　該項(xiàng)目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和FW）組成，取3家公司縮寫簡稱BSF，并根據(jù)業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨(dú)立的實(shí)體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長，負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行程序、進(jìn)度計(jì)劃、人力投入、費(fèi)用估算和控制、采購、建設(shè)、與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調(diào)，同時負(fù)責(zé)乙烯及大部分公用工程的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，BECTHEL作為BSF的領(lǐng)導(dǎo)方并任BSF的項(xiàng)目主任。

　　英國FW公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)BSF的質(zhì)量保證、技術(shù)支持以及國外標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和大部分工藝裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)的組織工作。

　　中方SEI以對國內(nèi)情況的熟悉和人工時成本優(yōu)勢在BSF中負(fù)責(zé)全廠初步設(shè)計(jì)文件的編制、地方政府管理的協(xié)調(diào)、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、設(shè)備材料分交。現(xiàn)場準(zhǔn)備以及大量公用工程／界外設(shè)施／HDPE／PP等裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)工作。

　　3.業(yè)主的前期準(zhǔn)備工作

　　南海項(xiàng)目由于前期準(zhǔn)備時間比較長，從1997年可研批復(fù)到2000年才發(fā)出招標(biāo)書，所以CSPC有足夠的時間在前期準(zhǔn)備中做了大量的工作，為項(xiàng)目的執(zhí)行打下了一個良好的基礎(chǔ)。其中，完成的主要工作有：

　　與專利商簽訂合同，設(shè)計(jì)基礎(chǔ)文件包的編制，可行性研究報告的編制，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（DEP）的編制，招標(biāo)文件（ITB）編制。

　　4.項(xiàng)目階段的劃分

　　項(xiàng)目分為兩個階段，稱為定義階段和實(shí)施階段，共58個月，至2005年10月投產(chǎn)。

　　定義階段：計(jì)劃18個月完成，包括2個月的投資決策期。

　　實(shí)施階段：計(jì)劃40個月完成。

　　5.PMC合同方式

　　該項(xiàng)目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC（項(xiàng)目管理承包）管理模式，由PMC代表業(yè)主對項(xiàng)目工程建設(shè)全過程進(jìn)行管理。

　　6.PMC商務(wù)報價構(gòu)成

　　按照業(yè)主的要求，PMC商務(wù)報價主要由兩個部分構(gòu)成：

　　PMC所投入的人工時成本利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節(jié)約工程建設(shè)投資獎勵金。

　　7.PMC的職責(zé)

　　PMC將充當(dāng)業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項(xiàng)目管理隊(duì)伍充分聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。PMC將設(shè)法通過定義階段和實(shí)施階段實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的完成。PMC將負(fù)責(zé)的定義階段的交付文件，包括：在中國境內(nèi)和境外的運(yùn)行中心獨(dú)立工作，完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)文件和獲得中國政府對初步設(shè)計(jì)的批準(zhǔn)、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃。負(fù)責(zé)HSE、價值工程及項(xiàng)目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問獲得項(xiàng)目融資，包括有出口信貸機(jī)構(gòu)參與的總的采購策略的優(yōu)化。

　　在實(shí)施階段，PMC將管理詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由中國設(shè)計(jì)院執(zhí)行），通過EP合同及獨(dú)立的施工C合同，和／或EPC合同來管理采購和施工（中國施工單位），同時直接管理試車工作直到RFSU（readyforstart-up）生產(chǎn)準(zhǔn)備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項(xiàng)目性能檢測。

　　PMC的分支機(jī)構(gòu)可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標(biāo)商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元所定義的設(shè)計(jì)和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎(chǔ)而被授標(biāo)，并且PMC的分支機(jī)構(gòu)如投標(biāo)此項(xiàng)工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標(biāo)和授標(biāo)工作。

　　8.南海石化工程管理特點(diǎn)

　　南海項(xiàng)目是一個相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項(xiàng)目，業(yè)主對PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對PMC工作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。相應(yīng)地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風(fēng)險也可以由PMC分擔(dān)。雖然在項(xiàng)目建設(shè)期由于PMC的費(fèi)用一次性投入可能比較大，但考慮到將來建設(shè)人員的轉(zhuǎn)遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費(fèi)用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合，各取優(yōu)勢，互相彌補(bǔ)，從項(xiàng)目執(zhí)行的總體效果上看是好的。

　　二、揚(yáng)巴IPS項(xiàng)目

　　1.合資情況

　　中外雙方各出資50％，外方是德國BASF.中方有比較強(qiáng)的基建能力和經(jīng)驗(yàn)。

　　2.PMC公司及分工情況

　　揚(yáng)巴一體化石化基地項(xiàng)目（簡稱IPS項(xiàng)目）的工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組（IMT）負(fù)責(zé)一體化項(xiàng)目的實(shí)施。聯(lián)合管理組由項(xiàng)目主任組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，主任組設(shè)主任一名，直接對合資公司總裁負(fù)責(zé)；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會。項(xiàng)目執(zhí)行主任負(fù)責(zé)IMT的日常工作，并對兩位主任負(fù)責(zé)。

　　3.IPS項(xiàng)目劃分為3個建設(shè)階段：

　　第一階段從2000年11月至2001年1月，共3個月。主要任務(wù)是人員動員和制定規(guī)章制度。即項(xiàng)目定義階段。

　　第二階段從2001年2月至2002年6月，共17個月。主要任務(wù)是開展并完成主要工藝裝置基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和EPC招投標(biāo)。即基礎(chǔ)設(shè)計(jì)階段。

　　第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務(wù)是實(shí)施EPC并達(dá)到全面機(jī)械竣工。即實(shí)施階段。

　　4.IPS項(xiàng)目管理綜述

　　項(xiàng)目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團(tuán)隊(duì)，稱IMT.采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項(xiàng)目PMC那樣的獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等；但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點(diǎn)的制定、重大問題的決策、分承包隊(duì)伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責(zé)和風(fēng)險規(guī)定得不是很清楚。

　　業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時付費(fèi)合同，有固定單價和總的人工時數(shù)，而且有最高費(fèi)用限制。費(fèi)用的構(gòu)成和南海項(xiàng)目相似，包括固定成本和利潤十獎勵，而且IMT定期聘請第三方對PMC的工作進(jìn)行檢查和審計(jì)，包括質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面；審計(jì)結(jié)果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截止目前已經(jīng)超出原先報價的預(yù)算工時，但是基于IMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當(dāng)程度上的許可。

　　三、賽科項(xiàng)目（漕涇乙烯工程）

　　1.合資情況

　　中外雙方各出資50％，外方是英國BP公司，BP公司在國際上幾個大的業(yè)主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強(qiáng)的基建能力和經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目執(zhí)行中有相當(dāng)?shù)臎Q策力度。

　　2.管理體制

　　賽科項(xiàng)目的管理體制是董事會領(lǐng)導(dǎo)下IPMT負(fù)責(zé)制。IPMT和合資公司事實(shí)上是同級并行的兩個獨(dú)立機(jī)構(gòu)。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔(dān)任，AMEC派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作

　　3.階段劃分

　　分兩階段進(jìn)行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包為標(biāo)志。第二階段為實(shí)施階段，工藝包設(shè)計(jì)沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因?yàn)楹腺Y規(guī)定BP提供的專利技術(shù)文件達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的深度，此外也有為加快建設(shè)進(jìn)度的要求。

　　4.IPMT的組織機(jī)構(gòu)

　　IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)主任一名（由中方擔(dān)任）、副主任一名（由BP擔(dān)任）。下設(shè)6個職能部門：控制部、技術(shù)部、采購部、實(shí)施部、施工部和行政部，各部門設(shè)經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時另設(shè)5個項(xiàng)目組直接分管項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理由實(shí)施部派出，同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實(shí)施階段后，IPMT的機(jī)構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)調(diào)整。

　　5.合同方式

　　賽科項(xiàng)目共分為5個大包、9個小包。由于受技術(shù)來源的限制，基本采用定向議標(biāo)的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔(dān)EP＋C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP＋C的合同，中方承包商獨(dú)立承擔(dān)或?yàn)橹鞒袚?dān)的是EPC合同。另外通過招標(biāo)選擇中方的監(jiān)理公司承擔(dān)建設(shè)監(jiān)理。

　　6.IPMT的特點(diǎn)

　　賽科項(xiàng)目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理（或基建指揮部管理）模式。項(xiàng)目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，而且在各工作包上是由承包商來承擔(dān)部分設(shè)備材料的采購和施工。賽科項(xiàng)目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項(xiàng)目程序進(jìn)行定義階段的工作。比如在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的準(zhǔn)備上，一般應(yīng)該由業(yè)主委托一個分承包商結(jié)合業(yè)主的要求和習(xí)慣在對工作包進(jìn)行發(fā)包之前編制本項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，這樣也便于投標(biāo)商進(jìn)行投標(biāo)報價和合同談判。

　　賽科項(xiàng)目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)能力決定了項(xiàng)目的管理水平，因?yàn)楣芾砉�司不像PMC那樣有明確的責(zé)任和利益。從目前的咨詢費(fèi)用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強(qiáng)，這種模式下中方的控制能力將會受到很大制約。

　　對比上述3個項(xiàng)目的模式，南海CSPC項(xiàng)目是比較典型的PMC、揚(yáng)巴IMT項(xiàng)目是半業(yè)主半PMC、漕涇項(xiàng)目應(yīng)該是業(yè)主管理模式。由于項(xiàng)目本身的特點(diǎn)、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。