一、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

　　安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個重要術(shù)語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。企業(yè)戰(zhàn)略一般來說是涉及企業(yè)長遠發(fā)展的、宏觀的層面的方案設(shè)計，而企業(yè)的預(yù)算一般只針對企業(yè)下一年的財務(wù)收支情況和營利狀況進行描述和規(guī)劃。企業(yè)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施載體，戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、方向性的特點，而預(yù)算具有具體性、可實施性的特點。預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在必然的聯(lián)系：

　　（一）預(yù)算直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

　　企業(yè)戰(zhàn)略是要通過其他各項措施來得以實施的，而資金上的支持是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性要素。企業(yè)戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略重點與管理方針的基本描述。企業(yè)戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標(biāo)，但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實和通過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實施控制。

　　（二）企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)預(yù)算的編制

　　企業(yè)戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異，所以不同類型的企業(yè)和同一企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算管理目標(biāo)與重點是不一樣的，因此預(yù)算的編制必須適應(yīng)和體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同，從這個意義上說，預(yù)算也必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持。

　�。ㄈ�）預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的總括方針，應(yīng)該體現(xiàn)在年度預(yù)算中，而預(yù)算作為一種行動的安排，使得日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略如果沒有預(yù)算作為支撐，它將不具備操作性；而沒有戰(zhàn)略做引導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算將是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升企業(yè)價值。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理將推動企業(yè)提升核心競爭力，使企業(yè)在一個更高的水平下發(fā)展。從這個角度來看，預(yù)算管理也可看作是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要構(gòu)成部分。

　　二、全面預(yù)算管理的預(yù)算起點

　　預(yù)算起點模式主要有以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，出現(xiàn)了以利潤（或出資者權(quán)益）為起點的預(yù)算模式�，F(xiàn)在又出現(xiàn)了以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的全面預(yù)算管理模式等等。預(yù)算起點的不同，會形成不同的企業(yè)預(yù)算管理模式。

　�。ㄒ唬┮凿N售為起點的預(yù)算管理模式

　　以銷售為起點的預(yù)算管理模式是以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，根據(jù)銷售預(yù)算考慮期初、期末存貨變動情況來安排生產(chǎn)，保證生產(chǎn)順利進行的各項資源的供應(yīng)和配置。以銷售為起點的預(yù)算管理模式的優(yōu)點主要有：實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，符合市場發(fā)展的需求；能夠減少資金沉積，提高資金使用效率；不斷提高市場占有率，使企業(yè)快速成長。缺點主要有：可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，忽略成本的降低，出現(xiàn)過度賒銷，可能增加企業(yè)壞賬損失，不利于提高企業(yè)利潤和企業(yè)長遠發(fā)展。

　　（二）以利潤為起點的預(yù)算管理模式

　　這里的利潤是指會計利潤，宗旨是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這種模式下，預(yù)算編制的起點是利潤，這促使企業(yè)千方百計增加收入、降低成本，以保證目標(biāo)利潤能順利實現(xiàn)。該模式優(yōu)點主要有：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；激發(fā)員工積極性，明確工作目標(biāo)；有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點主要有：可能使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤，而忽略企業(yè)的長遠發(fā)展；可能導(dǎo)致企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險；可能促使企業(yè)采取一系列手段虛降成本，利潤虛增。

　�。ㄈ�）以成本為起點的預(yù)算管理模式

　　此種模式下，預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點，預(yù)算控制以成本為主軸，預(yù)算考評以成本為主要指標(biāo)。在明確企業(yè)當(dāng)前實際情況的前提下，通過市場調(diào)查，形成一套系統(tǒng)完善的成本預(yù)算指標(biāo)，進而將之分解到各級責(zé)任單位和個人，并設(shè)計出相應(yīng)的以成本指標(biāo)完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度，使責(zé)任單位和個人權(quán)責(zé)利緊密相關(guān)。其優(yōu)點主要有：促使企業(yè)采取各種方式降低成本，從而提高盈利能力；有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略，擴大市場占有率。缺點主要有：可能會只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)或者是產(chǎn)品質(zhì)量。

　�。ㄋ模┮袁F(xiàn)金流為起點的預(yù)算管理模式

　　此種模式下，企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要依據(jù)進行預(yù)算管理。資金管理部門根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況和各單位的現(xiàn)實需要，按照“量入為出”的原則進行統(tǒng)籌安排，設(shè)定現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)。其優(yōu)點有：有利于增加現(xiàn)金流入，控制現(xiàn)金流出，能夠?qū)崿F(xiàn)資金收支平衡。缺點有：預(yù)算資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展；預(yù)算政策比較保守，可能會促使企業(yè)錯過發(fā)展的良機。

　�。ㄎ澹┮越�(jīng)濟增加值（EVA）為起點的預(yù)算管理模式

　　經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded）指企業(yè)利潤減去資本成本總額后的余額，是衡量經(jīng)濟組織價值和財富創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，反應(yīng)一個企業(yè)在經(jīng)濟意義上——而不是會計意義上是否盈利。以經(jīng)濟增加值為起點的預(yù)算管理模式其預(yù)算編制的起點是經(jīng)濟增加值的估計，預(yù)算編制的起點和考核的主要指標(biāo)都是經(jīng)濟增加值。以EVA為起點的預(yù)算管理模式比傳統(tǒng)的折現(xiàn)現(xiàn)金流方法更為現(xiàn)實和直接；能更好地跟蹤企業(yè)的價值，鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，促使管理者有效地對債權(quán)人和股東負責(zé)。

　　三、全面預(yù)算管理的預(yù)算內(nèi)容

　　一般企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

　　經(jīng)營預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預(yù)算，一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況具體編制。

　　資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算。債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預(yù)算。

　　籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

　　財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映�，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項目內(nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支、資金籌集和運用詳細情況的預(yù)算。它以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。預(yù)計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映企業(yè)期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表。預(yù)計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。

　　四、全面預(yù)算管理的預(yù)算方法

　　（一）彈性預(yù)算

　　彈性預(yù)算法又稱變動預(yù)算法、滑動預(yù)算法，是在變動成本法的基礎(chǔ)上，以未來不同業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法。彈性預(yù)算是指在成本按其性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平，編制能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量預(yù)算的方法。其基本運作方式是在可預(yù)見的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，根據(jù)量、本、利的不同形態(tài)，按照一定的業(yè)務(wù)量間隔，分別確定預(yù)算額并匯總列入一個預(yù)算表格中。彈性預(yù)算擴大了預(yù)算的范圍，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，同時也能夠在客觀基礎(chǔ)上對預(yù)算的實際執(zhí)行情況進行評價與考核。

　�。ǘ�）零基預(yù)算

　　零基預(yù)算1952年起源于美國，1979年美國聯(lián)邦政府開始全面采用這一方法編制預(yù)算。零基預(yù)算是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，一切預(yù)算收支都建立在成本效益分析的基礎(chǔ)上，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐個分析決策從而予以確定收支水平。這種預(yù)算編制方法是相對于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計的，它有利于提高員工的“投入-產(chǎn)出”意識，合理分配資金，有效提高組織的預(yù)算管理水平。

　�。ㄈ�）概率預(yù)算

　　概率預(yù)算是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計影響某一預(yù)算指標(biāo)的有關(guān)因素發(fā)生各種變化的概率，通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)的期望值而編制的預(yù)算。一般適用于難以準(zhǔn)確預(yù)測變動趨勢的項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。在傳統(tǒng)方法下，某些費用預(yù)算往往是以現(xiàn)有支出水平為基礎(chǔ)，適當(dāng)考慮未來一定期間業(yè)務(wù)量和其他有關(guān)因素的預(yù)算變化而調(diào)整、確定的。而概率預(yù)算由于對影響預(yù)算對象的變量的所有可能都做了客觀的估計和測算，因而開闊了變量的范圍，改善了預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確程度。

　　五、全面預(yù)算管理的程序

　　企業(yè)編制全面預(yù)算，一般應(yīng)按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進行，如圖1所示：

　�。ㄒ唬┮幌拢憾�事會下達目標(biāo)

　　企業(yè)董事會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定全面預(yù)算編制政策，由預(yù)算管理委員會下達各預(yù)算執(zhí)行單位。

　�。ǘ�）一上：預(yù)算執(zhí)行部門編制上報

　　各預(yù)算執(zhí)行單位按照預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點及預(yù)測的執(zhí)行條件，編制本部門預(yù)算方案，于10月底以前上報企業(yè)財務(wù)管理部門。

　�。ㄈ�）二下：審查平衡

　　企業(yè)財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查過程中，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。

　　（四）二上：審議批準(zhǔn)

　　企業(yè)財務(wù)管理部門在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，上報預(yù)算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會審議批準(zhǔn)。

　�。ㄎ澹┤�下：下達執(zhí)行

　　企業(yè)財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。

　　六、總結(jié)

　　綜上所述，基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理從預(yù)算管理的起點、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算方法以及預(yù)算程序上都更全面、更科學(xué)、更有效。從國內(nèi)外知名企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，全面預(yù)算管理的推行能積極配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，有效推動企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)管理的改善。