項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在。從實踐經驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續(xù)發(fā)展能力。項目管理優(yōu)，則企業(yè)強大興盛、政通人和；項目管理劣，則企業(yè)動力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理，應遵循以下原則：

　　整合資源，合理投入

　　規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年來企業(yè)業(yè)務規(guī)�？涨熬薮螅�但生產要素嚴重不足，主要表現是：設備不足、人員短缺、有經驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何，直接決定著企業(yè)生產經營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。解決這一矛盾的對策就是要科學地整合資源。

　　要高度重視工裝設備的投入問題。關鍵設備應自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產品。通用設備、普通設備應充分利用社會現存資源，控制投入，原則上都應通過租賃社會設備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過度投入。設備是提升施工專項能力的重要因素，投入應以形成專業(yè)化能力為目標，力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。

　　要有效整合人力資源。人是生產要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內，努力盤活存量，充分挖掘內部潛力。同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。應注重處理好與現場監(jiān)理、設計的關系，借用其力量對施工進行技術把關和技術指導。

　　應優(yōu)選具備一定管理、技術力量的施工隊伍。嚴管與善待相結合，形成良好的合作關系，我公司總結了五種外包隊伍使用模式：一、南坪隧道模式，純粹使用勞務，用自己的職工當工班長，勞務編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目。二、水柏線模式。因投標降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質量要求等條件公布出去，公開招標，不僅要求自帶設備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質單一的橋隧項目。三、遵崇模式，兩個洞口，一個隊伍，設備共同投入，一切開支由我們掌握，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長素質高，管理能力強的項目。四、內蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍。五、現在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃、階段結算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設備、技術骨干力量都必須是我們自己的，經濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。

　　分級管理，優(yōu)勢互補

　　對施工生產，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。工程公司全力抓在建，項目管理要“實”，真抓實干；集團分公司要“準”，看人用人準，發(fā)現問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā)；總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。一般來說，中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理，特大型項目應由集團公司監(jiān)控管理，總公司則應對重大特殊項目進行管理把關�？偣�司、集團公司兩級要明確本級當期應監(jiān)督管理的重點項目，不要出現該管的項目不管、不該管的項目干預過多的現象。

　　從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。生產要素集中在工程公司，工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時準確；慎重選擇項目經理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施；整合企業(yè)內外資源，組織生產要素到位，真正形成生產能力；對項目的質量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現、找出癥結、果斷解決，及時消除危機；加強基礎建設，形成橋隧等專項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，機具的改良配置及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

　　集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專家隊伍，加強工程公司總經理、總工程師，項目經理、項目總工程師隊伍的建設；組織科技攻關，推廣“四新”成果，選購先進、適用的大型關鍵設備；引導、發(fā)育工程公司的專項施工能力，有針對性地承攬任務、分配任務、分配干部、購置機具；解決項目施工中的重大問題，指導審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術問題，克服現場的重大困難；組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現場進行直接指揮；對各級施工管理責任的履行情況進行考核獎懲等。

　　總公司在施工管理上的主要職責是宏觀管理，主要包括：負責國家有關政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關部委業(yè)務工作的溝通協(xié)調；建章立制，制定管理標準，規(guī)定管理程序；建立健全施工管理的責任體系，明確各級的施工管理責任；對重大特殊項目進行監(jiān)督管理；處置施工生產中的重大事件等。

　　必須強調一點，項目法施工核心是項目長負責制，項目部在施工管理上的責任是各級機關都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題，主要包括：分解目標，分解責任，建立并落實終端責任制，建立高效的組織運行機制；負責過程管理，落實項目管理的各項制度要求，全面實現工期、質量、安全、效益目標；協(xié)調外部關系，與業(yè)主、監(jiān)理、設計單位以及當地政府、群眾建立良好的關系等。

　　超前謀勢，強化預控

　　凡事預則立，不預則廢。施工管理是一門科學，必須強調超前謀勢、方案領先，確保項目高起點開局、理性化運轉。良好的開端是成功的一半。

　　高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產線和施工能力的設計與分布，包括便道和電力保障設計，棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃，材料供應渠道的安排，長大隧道輔助導坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個管區(qū)責任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較大。集團公司或工程公司機關必須協(xié)助項目部把關現場布局。內行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何？項目一上場布置，內行人一眼就看出來了。

　　認真抓好生產要素配置。項目長和項目總工等項目關鍵崗位人員的配置要慎之又慎，要選合適的人辦合適的事，特別是項目長要懂行，要有經濟頭腦，要有強烈的事業(yè)心和責任心，要善于與人相處，要廉潔奉公；在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則，盡量選用干過同類工程的隊伍，用熟手會使管理事半功倍；在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧，一次到位，克服小農意識，糾正湊合、觀望心態(tài)，該投入的堅決及時投入。

　　根據項目實際建立完善的責任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施，并堅決執(zhí)行，使項目上事事有人管，人人有事做，始終運行在有序、受控的軌道上。

　　自主創(chuàng)新，攻克難關

　　加強技術創(chuàng)新，在解決這一系列問題的過程中應該堅持以下原則：

　　一是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術很難引進，設計、施工單位一定要樹立創(chuàng)新的意識，我們的創(chuàng)新是一個不斷積累，不斷改進的過程，是一個由量變到質變的過程。

　　二是借鑒、模仿。改進就是創(chuàng)新，不要總想發(fā)明創(chuàng)造，要在借鑒、模仿的基礎上，邊實踐邊改進，積少成多，推動技術進步。所謂創(chuàng)新，關鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術，要虛心學習國外成熟的技術和工藝，掌握客專試驗段的施工成果，在高起點上創(chuàng)新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然，又要知其所以然。

　　三是從外部借腦。聘請路內外以及國際上的大師級專家指導我們攻克難關。專家不是萬能的，主要提供理論依據，幫助我們把關，具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。

　　四是從自身痛苦的經驗中學習，總結教訓，不犯同類已經犯過的技術錯誤。

　　五是從實際出發(fā)，把施工中的難題作為攻關的課題，先拿出預案，邊實踐邊修正邊分析因果，總結出帶規(guī)律性的東西。

　　六是加強協(xié)調，互相補充。各局集團公司要競合共贏，相互學習，優(yōu)勢互補，實現全系統(tǒng)技術資源共享。

　　抓住主要矛盾，注意矛盾轉化

　　事物是由相互作用的各種矛盾影響的，其中存在著處于支配地位、對事物的發(fā)展過程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關鍵作用、關乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾，重點突破，收到牽一發(fā)而動全身的效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關鍵問題，如大橋的關鍵是水中墩，隧道的關鍵是洞口段施工，地鐵的關鍵是豎井等等。我們有的項目開工一年有余，旱地橋墩都起來了，但水中墩還沒有動；或者是路基填土都差不多了，但結構物都沒動，這等于項目還沒有開工。

　　項目在不同時期的主要矛盾是不同的，必須注意主要矛盾的轉化。如有的項目一上場，主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙，那就要集中精力搞征拆或催圖；征拆矛盾、圖紙矛盾解決后，主要矛盾就轉化為主體工程施工。又如在隧道施工中，開始的主要矛盾是順利進洞，進洞后的主要矛盾是掘進，掘進中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾則轉化為二襯。隨著主要矛盾的轉化及時調整工作重心是一條十分重要的原則。

　　施工管理有序，安全質量受控

　　所謂有序，就是：項目長力能勝任；施工方案科學合理；生產要素匹配適用：責任制尤其是終端責任制落實到位；形成重點突破，閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。

　　所謂受控，包括進度受控、質量受控、安全受控、成本受控、實作受控：日均進度保月進度要求，月均進度超過年計劃要求；結構安全，原材料合格，模具可靠，工藝先進，操作熟練，監(jiān)管到位，工序質量優(yōu)良；易發(fā)事故點控管嚴密，手段先進方法可靠；分類成本低于總成本，實際成本低于預算成本，責任成本有挖潛空間；崗位責任橫向到邊，縱向到底，人人照著規(guī)范做。

　　技術入手，經濟結束

　　必須確立技術管理在項目管理中的靈魂地位，技術管理決定項目的質量與進度，也決定項目效益。其中，主要是兩個方面，一是優(yōu)化設計，加強施工單位與設計單位的溝通，工程數量要足額進藍圖；二是樹立“方案決定成本”意識，認真對待施工技術方案預控，把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術方案論證的全過程，通過優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。

　　預防風險，化解危機

　　危機是企業(yè)的一種常態(tài)，特別是安全質量事故對企業(yè)的殺傷力巨大，往往轉瞬之間企業(yè)風光不再。因此，必須增強危機意識，始終謹慎小心，建立風險預防和危機管理的機制，確保不發(fā)生大的問題。

　　首先是要見微知著，對項目上的事態(tài)要洞察秋毫，防患于未然。如項目連續(xù)幾個月完不成計劃，就說明工期風險迫在眉睫，有釀成信譽危機的可能；又如項目資金緊張，現金流枯竭，就很可能潛伏著巨額虧損的危機；還如在安全質量上發(fā)生小問題，就說明在管理上存在漏洞，很可能引發(fā)嚴重的安全質量事故，等等。對這些蛛絲馬跡，都要認真對待，看重問題，緊抓不放，徹查原因，采取果斷措施，把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。

　　其次是堅決不犯同類錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經驗學習，分析原因，采取有針對性的根本措施，消滅薄弱環(huán)節(jié)，防止悲劇重演。

　　第三是要學會處置危機的方法。萬一發(fā)生安全質量事故，要沉著冷靜，立即組織有關專家分析事態(tài)，掌握事故真相，判明危機真正的方向，制訂正確的處置方案；調集精銳，奮力搶險，同時要防止忙中出錯，一般來說，發(fā)生了大的事故，同類施工先暫時停下來，防止禍不單行；加強與社會各界的溝通，防止媒體炒作，盡可能把事態(tài)的影響降低到最低程度。

　　第四是在安全質量上要十分謹慎。對易發(fā)事故點和工序對處理不良地質及高空作業(yè)要有萬全之策，確保不出問題；隊伍的選用要十分慎重，要用誠信度高、有同類工程施工經驗的隊伍。在抓大項目時不要忽視小項目，在抓關鍵問題時不要忽略一般問題。要始終堅持標本兼治的原則，注重從根本上解決問題。