1、前言

　　我國的工程項目管理進入新世紀的歷史發(fā)展新時期，面對全球經濟一體化的浪潮、我國加入WTO后所面臨國內建筑市場即將全面開放的競爭態(tài)勢以及國際大承包商管理模式的發(fā)展趨勢，一些大型復雜項目的成功實施涉及經濟、金融、管理、法律等諸多知識技術含量很高的領域，而我國建筑承包商在工程建設項目中資金、設備、人才等生產要素的利用率和優(yōu)化配置上出現(xiàn)低效和低能的現(xiàn)象，屬于典型的粗放型經營。我國建筑業(yè)要走出面臨的困境，真正實現(xiàn)經濟節(jié)約型，突破發(fā)展瓶頸，那么就要把整個行業(yè)內所有的資源流動起來，根據(jù)市場法則來進行優(yōu)化配置——通過建立動態(tài)聯(lián)盟模式這種介于企業(yè)和市場的“中間組織”治理機構，利用它特有的網絡結構組織將各個專業(yè)承包商根據(jù)市場的需要，動態(tài)地組建成大型的工程項目管理聯(lián)盟；根據(jù)建設項目的全壽命周期，在建筑產品價值鏈上組建成各成員企業(yè)的聯(lián)盟模式。

　　2、動態(tài)聯(lián)盟模式組建的原則

　�、� 針對市場機遇快速集成的原則

　　動態(tài)聯(lián)盟模式是介于市場和企業(yè)之間的中間組織，是盟主企業(yè)聯(lián)合各個成員企業(yè)實現(xiàn)各種資源的互補和協(xié)調，迅速集成，快速響應，組成團隊形式參與工程項目生產。

　�、� 轉變管理理念的原則

　　聯(lián)盟是一個多元化的結合體，各方在工程項目實施過程中都有自己獨立的立場和利益所在，因此只有通過一系列協(xié)商、調解和溝通機制來解決產生的分歧、沖突和問題。

　　③組織中高效協(xié)調與溝通原則

　　聯(lián)盟模式的組織結構是一種復雜的網絡關系，打破原有的部門界限，減少控制層次，使組織結構趨于扁平化、柔性化。

　　④實現(xiàn)共贏的原則

　　選擇合作成員企業(yè)要著重考察是否有能夠與聯(lián)盟其他企業(yè)達到增強核心競爭力的意愿，從而實現(xiàn)“共贏”的目標。

　　⑤信譽原則

　　聯(lián)盟模式中各個成員企業(yè)彼此之間能夠互相信任、信守承諾的可靠程度，信譽等是企業(yè)采用聯(lián)盟模式的關鍵組織原則。所以，聯(lián)盟模式應通過考察合作伙伴過去的合作行為以及相應積累的信用，再決定是否與之聯(lián)盟。

　　3、動態(tài)聯(lián)盟模式的組建過程

　　基于承包商的工程項目管理動態(tài)聯(lián)盟模式運行的最重要問題是成員企業(yè)能響應市場機遇快速集成和高效地合作、協(xié)調完成工作。根據(jù)系統(tǒng)集成的思想，聯(lián)盟模式的組織設計和過程運行就應該打破傳統(tǒng)的工程項目管理觀念——先人為地將工程項目分割成孤立的各個階段實施，再對業(yè)務和職能進行重組的習慣。由于動態(tài)聯(lián)盟具有一定的時效性，也就是說一個聯(lián)盟有一定的生命周期，本文根據(jù)時間順序將聯(lián)盟模式的組建過程分為五個階段：市場機會識別分析、聯(lián)盟合作伙伴的選擇、聯(lián)盟模式組織設計、工程項目實施和項目完成聯(lián)盟體清算解散。

　　①市場機會識別分析聯(lián)盟模式的產生

　　是由一個核心企業(yè)（盟主企業(yè)）根據(jù)當前出現(xiàn)的市場機遇或對某個明確的工程項目投標首先發(fā)起的。

　　②聯(lián)盟合作伙伴的選擇

　　這一階段是盟主企業(yè)在完成機會識別分析確定采用聯(lián)盟模式后，對合作伙伴的選擇。盟主企業(yè)首先根據(jù)擬建項目概況和自身的資源、技術及管理水平的情況，從建設項目過程的系統(tǒng)性、層次性、功能性和邏輯性等方面對工程項目建設過程所需的信息、資源、技術力量和組織管理結構進行分析，再確定聯(lián)盟合作企業(yè)的資質、專業(yè)與之聯(lián)盟的形式。有關聯(lián)盟合作伙伴企業(yè)的選擇問題，本文將在下節(jié)進行專門分析和研究。

　　③聯(lián)盟模式組織設計

　　在確定了合作伙伴企業(yè)之后，就需要進行聯(lián)盟的組織設計，這包括：首先，聯(lián)盟體中各個成員企業(yè)對聯(lián)盟內部的協(xié)議、契約，以及各方共同采用的法律、法規(guī)達成一致。然后，聯(lián)盟體中的各個成員企業(yè)結盟，采用合作競爭的方式進行項目實施過程，并簽訂一系列必要的法律文件，以避免機會主義造成對聯(lián)盟利益的損害。最后，形式上的結盟完成之后，就開始構建聯(lián)盟模式，將各個成員企業(yè)各個職能部門進行重組。

　　④工程項目實施

　　在這一階段，聯(lián)盟體中的各個成員企業(yè)的邊界模糊化、柔性化，項目工作領導組將各個成員企業(yè)緊密結合成一個整體，各方根據(jù)工程項目實施進展情況隨時做出有利于工程項目的調整。

　　⑤工程項目完成后，聯(lián)盟體清算和解散

　　聯(lián)盟模式是一種動態(tài)的管理模式，是隨市場機遇的產生而形成的，隨機遇是消失而解散。

　　同時，聯(lián)盟體應對項目完成的情況進行評價，為今后提高實施項目能力和進一步提高聯(lián)盟運行效率提供借鑒。

　　4、聯(lián)盟合作伙伴的選擇、評價

　　對于聯(lián)盟模式合作伙伴的選擇，人們提出了多種模型，主要有：層次分析法（AHP）、線性規(guī)劃法、數(shù)據(jù)包絡分析法（DEA）、多目標決策方法、兩階段的伙伴選擇過程模型、基于遺傳算法的伙伴選擇優(yōu)化模型以及基于BP神經網絡的算法模型。本文綜合考慮影響選擇建筑承包商聯(lián)盟模式伙伴的諸多因素，兼顧各因素之間復雜的非線性關系。

　　5、結論

　　承包商工程項目管理聯(lián)盟模式是我國建筑企業(yè)在現(xiàn)階段為了提高自身競爭能力，完成最初的原始資金和技術的積累，實現(xiàn)和國際大型工程建設集團競爭的有效工具。然而，動態(tài)聯(lián)盟模式的組建原則及其過程，關系著整個工程項目的成敗。