摘要：隨著中國加入世界貿易組織，中國的建筑市場的開放程度將越來越大，也必然有越來越多的境外建筑企業(yè)進入中國建筑市場。然而，由于長期計劃經濟的消極慣性作用以及企業(yè)的先天性不足等因素，我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種初級、粗放、經驗型管理的層次上，成本管理體制缺乏應有的活力。文章從建筑施工工程項目成本管理入手，較系統(tǒng)地探討和研究了建筑工程項目成本管理的現(xiàn)狀與對策。

　　關鍵詞：建筑施工；工程項目；成本管理；成本控制

　　隨著競爭的日趨激烈，成本競爭已成為建筑施工企業(yè)常用的基本競爭戰(zhàn)略。由于這種戰(zhàn)略以不遺余力地降低成本為前提，利用低成本優(yōu)勢在競爭中取得超過競爭對手的高額利潤，或者通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此建筑工程項目成本管理對實施企業(yè)戰(zhàn)略是至關重要的。但是，目前我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種初級、粗放、經驗型管理的層次上，還存在成本管理定位不清、成本職責不明、成本管理程序等諸多問題。因此，如何運用較為規(guī)范的理論和方法對建筑項目成本管理進行研究，以及實踐中如何實J現(xiàn)建筑工程項目成本管理等成為本文研究的重點。

　　一、建筑施工工程項目成本管理的現(xiàn)狀

　　當前我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。具體表現(xiàn)在以下幾個主要方面：

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　　有些建筑企業(yè)只重視施工階段的成本控制，不重視設計階段的成本。比如很多項目普遍存在的一個錯覺是：工程成本主要含在施工階段的“一磚一瓦”中，加強監(jiān)控，就可大量節(jié)約成本。為了做到這一點，發(fā)展商經常費盡心血，采取多項措施。但是，建筑商卻忽視了對設計階段的成本控制，往往將設計費一壓再壓，認為這就是節(jié)約成本。其實這是錯誤觀念，當前我國建筑企業(yè)已經開始走上精細化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都應該納入成本管理的范圍，同時企業(yè)的成本是由于企業(yè)全體員工的活動而產生的，所以全面成本管理是房地產企業(yè)現(xiàn)代成本管理的核心。

　�。ǘ�）成本核算留于形式

　　一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結算依據(jù)之一，在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，或者沒有棟號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入沒有直接掛鉤；因此，管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好；另一方面，當前傳統(tǒng)成本核算模式只關注建設期成本，動態(tài)成本管理不僅關注建設期成本，還要關注建設項目運行的拆除階段的成本；傳統(tǒng)建設項目成本控制只是對工程造價的控制，而對各個階段成本之間的相互影響和整個壽命周期成本的影響考慮較少；動態(tài)成本管理不僅對建設項目決策階段和建設階段的成本影響因素進行分析，還應考慮建設項目由于使用維修方式引起的成本變化。

　　（三）成本管理混亂

　　1．成本水平失控，建筑工程成本管理混亂。由于建筑工程大部分是安裝項目，材料設備占整個項目成本比重較大，一般可達65%以上，是工程造價的核心部分。一些建筑工程成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。

　　2．成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目已經預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。

　　3．成本控制方法相對落后。目前，建筑施工項目成本控制工作主要由財務部門負責，制度是嚴格的，但實施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，項目施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息就難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，就不能及時掌握項目成本的變化情況，成本控制也就失去了依據(jù)，更不能采取有效的措施去降低成本，保證企業(yè)利潤的最大化。

　　（四）缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制

　　目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不對應，以至于無法考核其優(yōu)劣。獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的就是企業(yè)執(zhí)行責權利相結合原則是否有力度。

　　（五）沒有建立完整的成本責任制

　　建筑企業(yè)原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài)，如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門：成本控制職能在施工現(xiàn)場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門。工程項目責任成本和對責任成本指標的反饋修訂完善以及分析考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責任未能得到完整、明確的劃分，當面臨成本管理產生的具體問題時，就成了“誰都該管，誰都管不了”，或者“誰都有責任，又誰都負不了責任”的狀況，這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。

　　二、加強建筑施工工程項目成本管理的實踐操作

　　建筑工程項目全面成本管理具體操作是將成本控制的職責和業(yè)績目標落實到各現(xiàn)場單位，讓現(xiàn)場單位的管理人員、員工追求低成本的施工方法，建立起科學、經濟、標準的成本控制與決策的方法。并讓企業(yè)產品價格決策科學準確，各單位員工、管理人員形成精打細算的工作作風。

　　（一）建立起全過程的成本管理思想和相應管理機制

　　建筑施工工程項目成本管理要讓項目中成員都認識到項目成本管理是每個成員的責任，也只有項目中每個成員共同擔負起成本管理的責任，才能保證項目的總體目標的實現(xiàn)。在項目實施過程中的具體做法是：在確保企業(yè)獲得一定目標利潤的前提下，通過市場預測和企業(yè)內部挖潛來確定目標成本，然后通過目標成本分解使之細化，實現(xiàn)自我控制。在目標成本分解中，由下而上逐級保證的縱橫交叉的金字塔式的成本管理網絡，將成本管理與建筑商、材料供應商等外部環(huán)境變化掛鉤，在各個部門間進行協(xié)調和合作，依靠全體員工進行成本控制。

　�。ǘ�）建立一個標準的成本編碼系統(tǒng)

　　相互對應的標準的編碼系統(tǒng)能使成本管理信息與其它項目信息協(xié)調反饋并及時更新。比如，項目估算編碼與項目分解結構碼（WBS碼）、組織結構碼、合同分解結構碼、會計核算編碼、進度計劃碼、質量核對碼、風險管理編碼、信息檔案編碼等一一對應。

　�。ㄈ�）加強動態(tài)成本管理

　　建筑施工工程項目動態(tài)成本管理的基礎在于目標成本的確定。在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調整之中。原則上，每一個版本的制訂都是在上一個版本的指導下進行的。在可行性研究階段所進行的成本估算，主要是從收益性方面對投資的可行性進行測算，隨著方案的不斷深化，應將目標成本逐漸細化，當主體工程施工圖預算確定后，再形成最后定稿的版本。動態(tài)成本管理的核心是將動態(tài)成本與目標成本進行動態(tài)差異分析。對動態(tài)成本與目標成本差異進行動態(tài)分析的內容包括：預測待發(fā)生成本，繪制全項目動態(tài)成本表、各產品類型動態(tài)成本表和各產品類型目標與動態(tài)成本比較表等。

　　（四）建立成本管理的配置管理系統(tǒng)

　　在項目管理進程中，成本估算是一個漸進明晰的過程，在不同時期有不同版本，比如，在項目構思、可行性研究、計劃、設計、實施、最終結算階段，形成一個不斷補充、修正、調整、反饋和控制過程。不同階段的成本估算其精度也是漸進的過程，因為在項目一開始就做出精確的成本估算是很困難的。

　　總之，建筑施工項目成本管理是一個動態(tài)的、復雜的系統(tǒng)工程。在當今施工項目成本管理普遍弱化的情況下，應在制度上建立適合本企業(yè)及項目自身特點的責任成本管理體制和具體操作辦法，在具體實施責任管理過程中，應用各種科學的成本計劃、成本控制、成本核算及分析的方法，達到有效控制成本的目的。

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　　作者簡介：施永（1978－），男，河南平頂山人，平煤建工集團有限公司土建處助理工程師，研究方向：建筑經營與管理。