一、引言

　　工程項目是指為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，投入一定的資本，在一定的約束條件下，經(jīng)過決策與實施的必要程序從而形成固定資產(chǎn)的一次性事業(yè)，是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項目的決策與實施活動。工程項目管理是指為使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施計劃（決策）、組織、指揮、控制等一系列工作的總稱。

　　從上程項目管理的定義可以看出，它與一般的管理一樣包括基本的五人職能，但針對建筑工程項目來說，由于建筑工程項目具有投資大、延續(xù)、一次性、不可逆性等等特點，決定了工程項目管理工作是一項非常復(fù)雜的工作。

　　二、我國建筑工程項目管理的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀

　　在計劃經(jīng)濟時代， 重點建筑工程項目一般由國家有關(guān)主管行政部門成立工程建設(shè)指揮部管理， 一般工程由建設(shè)單位自行組織建設(shè)。自從改革開放以來，建筑工程項目管理方式逐步與國際接軌，采取r項目法人制、工程監(jiān)理制、招投標(biāo)制、審計制等，出現(xiàn)了注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)工程師、注冊估價師。國內(nèi)法規(guī)也在日趨完善。建設(shè)部于2OO1年月l 0日發(fā)布了 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 （G I3／T 5 0 3 2 6 2 0 0 1），月1日起開始施行，規(guī)范就“項目管理”、“項目管理目標(biāo)”、“項目管理規(guī)劃”、“項目管理實施”等諸多概念作了解釋說明，確定了“四控制”、“三管理”、“一協(xié)調(diào)” 的工作標(biāo)準(zhǔn)。今年，建設(shè)部又對 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 （GB／進(jìn)行了全面的修訂。修訂后的規(guī)范（GB／T5 0326 2006）已于年6月26日頒布，將于2006年月1日起實施。另外，建設(shè)部還先后頒發(fā)廠《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意幾尢年2 月）、 建設(shè)工程項目管理試行辦法 （2 0 0 4年l 1月）等法規(guī)。

　　近年來，我國的工程項目管理工作吸納了國外很多先進(jìn)的經(jīng)驗， 法規(guī)制度Et趨完善，管理水平有r明顯的提高，但客觀來說，總體水平與發(fā)達(dá)國家比較還有較大差距。具體表現(xiàn)在工程項目管理人員缺乏培訓(xùn)、整體素質(zhì)較低；不能機動運用工程項目管理理論知識產(chǎn)生效益；漠視工程前期策劃、籌備工作，過于偏重施工階段工作等等�，F(xiàn)在國家政策倡導(dǎo)社會化的、專業(yè)化的項目管理，但目前國內(nèi)的工程項目管理公司都是剛剛起步，它們多是從設(shè)計、監(jiān)理、審計、施工等單位轉(zhuǎn)變而來，這就決定了這些單位在項目進(jìn)行的某一階段水平較高，但總體水平較低，不能對項目全過程實現(xiàn)高質(zhì)量的管理。

　　目前的建筑工程項目管理能夠圓滿完成三大目標(biāo)（確保工程項目質(zhì)量的實現(xiàn)；確保工程項目的如期實現(xiàn)；確保工程項目投資處于受控狀態(tài)。）不多見，而“三超一拖”（超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模、超預(yù)算、拖工期）則屢見不鮮。

　　三、業(yè)主（建設(shè)單位）在建筑工程項目管理中的技巧

　　業(yè)主作為工程項目的投資方， 在整個項目實施過程中自然而然地處于主導(dǎo)者的地位，在項目管理層次中處于最高層（注：本文中的業(yè)主是指建設(shè)單位中具體負(fù)責(zé)工程項目管理的機構(gòu)或人員，如籌備處、基建辦、工程指揮部等）。鑒于目前我國工程項目管理工作水平比較底下，項目管理的社會化、市場化尚需待以時日， 業(yè)主在建筑：項目管理中的絕對主導(dǎo)地位將在很長一段時間內(nèi)不會改變，所以業(yè)主管理水平的高下對項目管理的成敗有著決定性的影響。本人從事業(yè)主工作近十年，先后參與多個大型工程籌建工作，現(xiàn)將長期從事業(yè)主工作中的一些心得和技巧整理成章。

　　工程項目管理是一項非常復(fù)雜的工作，作為業(yè)主又多是半路出家臨時受命，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識， 但項目管理工作并不是不能做好。不管多么復(fù)雜、專業(yè)性強的工作，如果秉持“認(rèn)真” 二字，掌握其基本規(guī)律，再科學(xué)運用管理學(xué)的基本原理， 就不愁做不好。本人認(rèn)為，如果業(yè)主能夠做到“心要正”、“善用人”、“勤學(xué)習(xí)”、“識大局”，就可以基本上成為一個合格的業(yè)主， 試分析如下：

　　心要正建筑業(yè)是一個飽和競爭行業(yè)， 作為投資方的業(yè)主自然處于主導(dǎo)、強勢地位。

　　近年來， 有關(guān)部門對建筑市場管理的力度不斷加大，有形建筑市場在不斷建設(shè)完善中，初步形成了一套比較健全的法規(guī)體系， 但政府監(jiān)管力度、廣度仍然有待加強。作為手中握有資金使用大權(quán)的業(yè)主， 一定要保持清醒的頭腦，加強自律，引入他律，堅持正確的政治方向。

　　業(yè)主是建設(shè)工程項目的最高管理層，對各個參與單位起著總監(jiān)督的作用，如果業(yè)主自己存非分之心，行不軌之實，很難想象整個工程還會在一個規(guī)范的軌道上運行。更嚴(yán)重的是，由于業(yè)主的強勢地位，其不軌行為除有關(guān)行政部門、政法部門外，沒有人能夠有權(quán)力予以制約，所以工程樹起來、干部倒下去的現(xiàn)象屢見不鮮。

　　要做到“心正”，首先必須嚴(yán)格遵守有關(guān)法規(guī)制度，按程序辦事，按規(guī)章辦事， 以程序公正實現(xiàn)結(jié)果公正；其次要加大工作的透明度， 自請監(jiān)督， 自覺做好廉政工作， 打造陽光工程。無數(shù)事實旺明，沒有監(jiān)督的權(quán)力必然墮落成腐敗的工具。有了完善的監(jiān)督制約機制，壞人也不得不轉(zhuǎn)變成好人。

　　要做到“心正”， 其次要對自身有一個正確的定位，尊重參與工程建設(shè)的每一個單位。一個工程項目從立項到竣工投產(chǎn)， 參與單位少則十余個， 多則幾十個，業(yè)主應(yīng)把自己定位在總組織、總協(xié)調(diào)、總服務(wù)的角色，工作中管理中以鼓勵、溝通為主，為工程建設(shè)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境， 這樣的業(yè)主才是文明的業(yè)主，受尊重的業(yè)主。如果儂財為勢， 對乙方頤指氣使，甚至百般刁難以逞一己私欲， 雖可謀得蠅頭小利， 實際上失去的是自己的人格。

　　善用人一個優(yōu)秀的管理者并不需要親力親為，而是充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量去完成工作，這是管理的精華所在。項目建設(shè)涉及環(huán)節(jié)和學(xué)科眾多，即使是建筑專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生也只能了解其大概，偏重干其中某一部分，更何況業(yè)主從事基建的同志大多數(shù)是半路出家，要求他們都能夠掌握很多的專業(yè)知識是不現(xiàn)實的。好在現(xiàn)在的分工越來越細(xì)，程序越來越規(guī)范，可以通過招標(biāo)選擇設(shè)計和施：

　　工程質(zhì)量有監(jiān)理把關(guān)，付款有審計單位控制， 只要充分督促發(fā)揮設(shè)計、監(jiān)理和審計的作用，就能夠控制住大局，另專業(yè)的項目管理公司也在起步之中。業(yè)主人員有更多的專業(yè)知識，會在工作中帶來很多便利，但不是專業(yè)出身的同志，只要掌握了其中的規(guī)律，知人善任，也能夠勝任這份T作。所以一個合格的業(yè)主不一定是一個出色的技術(shù)人員，但必定是一個合格的管理人員。

　　既然是管理，必然有一個授權(quán)的問題，如果業(yè)主使用的國有資金，剛寧緊勿松。如果是自有資金，在現(xiàn)實中常常會出現(xiàn)控制過嚴(yán)的問題，甚至有的業(yè)主為r最大限度地節(jié)約投資，凡事親力親為，包攬項目建設(shè)、管理的全過程。事實證明，這種辦法不僅不能夠節(jié)約資金，反而會造成更大的浪費，甚至?xí)��?dǎo)致整個工程項目建設(shè)的失敗。試舉一例：

　　一個民營企業(yè)家投資的五星級酒店裝飾項曰，建筑面積約80000平方米，投資近億，裝飾工期已有四年，目前僅完成裝飾基礎(chǔ)工作。該項目十分特。首先：發(fā)承包方式特另IJ，全部工稃內(nèi)容采用包工不包料的方式運作；其次、項目管理特別，每個管理者既是甲方又是監(jiān)理還是乙方；第三、管理的模式特別，董事長既是決策者又是項目經(jīng)理甚至還是采購員；第四、建設(shè)資金特缺，現(xiàn)場毛病多多，施工周期特長，管理責(zé)任不明，好象人人都有又好象人人都沒有。關(guān)鍵的是：組織、成本、進(jìn)度、質(zhì)量似乎無人提起。（本案例摘自項目管理者聯(lián)盟。

　　以上案例是一個業(yè)主忽視項目管理的典型。首先，業(yè)主是一個私營企業(yè)家， 由于建設(shè)資金特別缺乏，業(yè)主自己包攬了項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)——自己采購、自己監(jiān)督， 只十艮不能自己施工（自己做不過來再拉上親戚朋友，總之不能讓外人介入， 此所謂肥水不流外人田）， 其目的無非是最大限度地節(jié)約投資；其次，業(yè)主根本沒有項目管理的概念，整個項目完全處于混亂的失控狀態(tài)，很難想象這個項目會成功。正如一個網(wǎng)友所評論的這不是蓋一個五星級酒店， 而是一個農(nóng)民給自家蓋個豬圈。

　　勤學(xué)習(xí)如上所述，項目管理是一項非常復(fù)雜的管理工作，涉及規(guī)劃、設(shè)計、施工、監(jiān)理、審計等等多個專業(yè)，優(yōu)秀的業(yè)主能夠運用管理學(xué)的原理來組織他人進(jìn)行項目管理的具體工作，但業(yè)主還是有必要學(xué)習(xí)建筑工程基本建設(shè)的一些專業(yè)知識，這些專業(yè)知識不是作為一個合格業(yè)主絕對必備的，但具備了專業(yè)知識必然會有助丁提升業(yè)主的管理水平， 而反過來項目管理水平提升后其最大收益方也是業(yè)主， 正所謂求人不如求己。這與上面所說的“善用人” 并不矛盾， 正是相輔相成的。

　　識大局在管理學(xué)中，把計劃作為管理的首要職能，計劃是對未來的活動進(jìn)行預(yù)先的行動安排， 也就是說，計劃是連接目標(biāo)與現(xiàn)實的橋梁，是實現(xiàn)目標(biāo)的第·步。從這個意義上說，所謂“識大局”，是指業(yè)主能夠掌握基建項kl的內(nèi)在規(guī)律， 對整個項目的流程有清晰的認(rèn)識， 能夠緊抓住項目火的主線脈絡(luò)，永遠(yuǎn)走在所有人的前面帶領(lǐng)項目前進(jìn)，要做到胸有成竹，做工程項目合格的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、管理者，而不是走一步看一步，更不能以自己昏昏， 使人昭昭。

　　筆者認(rèn)為， 要做到“識大局”，最重要的是要高度重視項目的前期工作。根據(jù)我國現(xiàn)行的基本建設(shè)程序，建設(shè)項目建設(shè)程序分為六個階段， 即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收階段。我國目前項目管理的最為再視的是建設(shè)實施階段即施工階段， 如（（建設(shè)工程項目管理規(guī)范 （GB／T50326 2001）實際上 是針對承包商而制訂的施工項目管理規(guī)范，而真正意義上的項目管理則是對六階段的全過程管理。目前，項目施工階段的管理理論較為完善，水平也較高，而對前三個階段一一項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段管理比較漠視。

　　實際上，在施工技術(shù)高度發(fā)達(dá)、新型材料層出不窮的今天，建筑工程項目的施工質(zhì)量一般都能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致工程項目失敗的原因更多是由于忽視可行性論證工作而不是施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，對此筆者曾有切身體會。l996年，國內(nèi)某大型煙草集團(tuán)擬在某著名風(fēng)景區(qū)建設(shè)一個大型五星級酒店，總建筑面積平方米，總投資8000萬元。該項目是由此集團(tuán)老總親自拍板立項，在沒有經(jīng)過詳細(xì)謹(jǐn)慎的可行性論證的情況下工程匆匆上馬。按照原定的“為職工提供檔次較高的休閑度假場所”需求，此項目沒有選擇在鬧市區(qū)建造高層酒店，而是在比較偏僻、安靜的市郊征地，其建筑層數(shù)也較低，均不超過三層，酒店設(shè)計時突出了娛樂、休閑、餐飲的功能，客房數(shù)反而較少，因為酒店將以內(nèi)部接待為主，其度假職工會有計劃地分批安排過來休養(yǎng)。不料此項目剛剛土建封頂時，該煙草集團(tuán)人事變動，集團(tuán)老總換人，同時國家政策要求收縮煙草行業(yè)對外的投資，于是一夜之間形勢急轉(zhuǎn)直下，酒店重新定位為參與市場競爭的商務(wù)酒店。需求的變動帶來設(shè)計和施工的大改動一一取消了獨立的娛樂樓， 餐飲、娛樂、大堂、會議全部壓縮到一棟樓內(nèi)以節(jié)約投資成本，經(jīng)過一幡大改，酒店終于磕磕碰碰地開業(yè)了，但選址帶來的交通不便使其在市場競爭中先天處于劣勢。運營一段時間后，又發(fā)現(xiàn)公共部分面積過大造成能耗過大，客房偏少導(dǎo)致旺季時沒有足夠的接待能力，這些先天性的缺陷終于爆發(fā)出來，而且整改的難度相當(dāng)大。酒店開業(yè)以來， 一直處于巨額虧損狀態(tài)，十分被動。這就是一個項目論證不科學(xué)，決策草率造成項目存在嚴(yán)重缺陷的典型案例。

　　筆者以為，一個工程是否合理，是否能夠取得成功， 本質(zhì)上取決于其項目可行性論證是否科學(xué)合理；造價是否能夠控制得住，本質(zhì)上取決二其設(shè)計。施工只是項目建設(shè)的最后一步， 雖然是最引人注意的一個環(huán)節(jié)，但實際上是將一個既定的虛擬轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。將更多的精力和資金用于前期論證準(zhǔn)備、規(guī)劃、設(shè)計工作，必將有豐厚的回報。

　　建筑工程項目管理是一項涉及學(xué)科眾多，專業(yè)性很強的工作，但作為業(yè)主完全沒有必要對其有望而生畏之心，因為項目管理不管如何復(fù)雜， 歸根結(jié)底還是一種管理，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的計劃、決策、組織、與控制等職能。

　　只要掌握其內(nèi)在規(guī)律，靈活運用管理學(xué)的原理，就一定能圓滿完成項目管理的任務(wù)。