企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。

　　一、成本管理觀念落后，沒有形成系統(tǒng)的成本管理體系

　　企業(yè)在成本管理中只注重生產(chǎn)成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。有的企業(yè)成本管理工作并沒有形成一個有機(jī)的整體，主要表現(xiàn)在成本控制與成本核算、成本分析與成本考核之間存在脫節(jié)。

　　有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只注重生產(chǎn)質(zhì)量和銷售情況，對銷售定單、產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等非常重視，成本管理觀念落后，成本管理僅局限于降低成本，卻很少從效益角度來看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式。由于多年來形成的成本管理觀念，說起成本管理、挖潛增效，就只會想到對那些在企業(yè)成本管理中表面的那些費用的控制，如采購環(huán)節(jié)的原材料價格、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等。而對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低途徑，則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品品質(zhì)等。在成本管理上缺乏全局觀念，在實施成本管理的過程中，只注重成本核算，只重視生產(chǎn)成本的降低，只重視財務(wù)和成本報表，利用報表中的數(shù)字去管理成本。這種做法雖然對降低成本起到一定的作用，但歸根結(jié)底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預(yù)先控制和發(fā)生過程中的控制。

　　從傳統(tǒng)成本管理看來，節(jié)約成了降低成本的基本手段，而從現(xiàn)代成本管理的角度出發(fā)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本的費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的管理方式。因此，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上的效益。在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，企業(yè)更多地應(yīng)依靠技術(shù)的投入，從而產(chǎn)生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。

　　二、成本管理方法不當(dāng)，沒有形成有效的目標(biāo)成本指標(biāo)體系

　　成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動力來自于企業(yè)對效益最大化的需要，但是有的企業(yè)并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，而忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。

　　目標(biāo)成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn)，并作為全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本法在我國已得到較普遍的運(yùn)用，企業(yè)根據(jù)市場價格及目標(biāo)利潤形成目標(biāo)成本后，將目標(biāo)成本再按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)分解，實行廠部、車間、班組三級核算，建立一套完整的目標(biāo)成本指標(biāo)體系。

　　有的企業(yè)成本管理沒有形成有效的目標(biāo)成本指標(biāo)體系，成本指標(biāo)沒有細(xì)化量化，企業(yè)成本控制難以有效進(jìn)行，其表現(xiàn)如下：（1）企業(yè)的成本從大到小涉及到管理的各工序、各層次、各環(huán)節(jié)、各崗位，是一個系統(tǒng)工程。但由于缺乏應(yīng)有的體系，沒有進(jìn)行系統(tǒng)思考、統(tǒng)籌安排，一個環(huán)節(jié)、一個工序的成本降下來了，另一個環(huán)節(jié)、另一個工序的成本又上升了；（2）管理部門不健全、職責(zé)不清，導(dǎo)致各項管理工作不順暢。最主要的部門是經(jīng)營預(yù)算部門，這個最關(guān)鍵的部門沒有明確，就談不上項目的目標(biāo)成本管理。

　　三、成本核算方法不當(dāng)造成失真

　　成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進(jìn)行分配和歸集，以計算總成本和單位成本，完整地歸集與核算成本計算對象所發(fā)生的各種耗費；正確計算生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和應(yīng)計入本期成本的費用額；科學(xué)地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確、及時。成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能正確評價產(chǎn)品在壽命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益；在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的簡單假定（即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用），通常不會嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象，使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向。

　　四、成本預(yù)算和成本分析流于形式

　　現(xiàn)代企業(yè)正站在新的發(fā)展起點上，既面臨歷史性的重要機(jī)遇，也面臨新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，將投資、成本、費用、收入及分配等全面納入預(yù)算的大預(yù)算管理成為目前企業(yè)成本預(yù)算工作的重點。大預(yù)算管理是在新的形勢條件和目標(biāo)任務(wù)下提出的，以堅持市場化、完善業(yè)績驅(qū)動為核心，以開展對標(biāo)、追趕先進(jìn)為方向，以滾動預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算和月度跟蹤預(yù)測為手段，以管理性支出標(biāo)準(zhǔn)化體系為配套政策，以信息化管理平臺為技術(shù)支撐，不斷提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在預(yù)算管理上，確立了以市場為導(dǎo)向、以經(jīng)濟(jì)效益為中心的基本指導(dǎo)思想，大力壓縮成本費用，在確保企業(yè)持續(xù)、健康、較快發(fā)展的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化。

　　預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具。有的企業(yè)成本預(yù)算仍然流于形式，未真正發(fā)生效用。目前有的企業(yè)還沒有預(yù)算管理的相應(yīng)部門，預(yù)算只是財務(wù)部門的事，缺少全方位、全過程和全員參與意識，任何企業(yè)的財務(wù)部門也做不到對整個生產(chǎn)工藝過程的全程監(jiān)督、控制，這就勢必造成財務(wù)部門編制的預(yù)算與實際情況存在差異。所以這樣的預(yù)算也不能起到應(yīng)有的作用，只是負(fù)責(zé)結(jié)算審計預(yù)結(jié)算，這已經(jīng)是事后，事實既已發(fā)生，最后財務(wù)部門也只能認(rèn)定現(xiàn)狀。

　　從預(yù)算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，財務(wù)部門編制的預(yù)算和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預(yù)算的執(zhí)行來看，缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，往往預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，即告了事，不能及時調(diào)整預(yù)算；從預(yù)算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機(jī)制，對相關(guān)的事宜不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現(xiàn)的問題不能及時得到解決，對責(zé)任人缺乏有效的獎懲機(jī)制。

　　成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，有的企業(yè)成本分析只局限于事后的產(chǎn)品成本報表分析，反映產(chǎn)品成本計劃的執(zhí)行或同期完成情況，只是簡單的數(shù)字羅列。進(jìn)行成本分析的目的絕不單單在于揭示實際成本與計劃（或目標(biāo)）、與同期成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發(fā)生的前因后果，以便更好地進(jìn)行成本控制。

　　企業(yè)在進(jìn)行成本分析時，首先應(yīng)對企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行分析，明白哪些作業(yè)是主要作業(yè)，哪些作業(yè)是次要作業(yè)，哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的、可以取消的；其次，將本企業(yè)的“作業(yè)鏈”與同行業(yè)同類型的其他企業(yè)的“作業(yè)鏈”進(jìn)行比較，了解企業(yè)目前哪些作業(yè)屬高效低耗，哪些作業(yè)是低效高耗，這樣通過作業(yè)及其作業(yè)成本的分析，為企業(yè)降低成本尋求新的突破點。

　　五、成本管理的激勵制度不健全，成本管理缺乏全員性

　　有的企業(yè)激勵制度偏重于生產(chǎn)與經(jīng)營，對成本管理的相應(yīng)激勵政策較少。由于沒有規(guī)章制度約束、沒有完善的獎懲制度，無法激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和成本節(jié)約意識，甚至在發(fā)生問題時出現(xiàn)相互推卸責(zé)任等現(xiàn)象。

　　成本管理工作是“任務(wù)型、管理型”的，需要財務(wù)部門與經(jīng)營開發(fā)、基建計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標(biāo)控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都要為完成目標(biāo)成本而努力。

　　六、以內(nèi)部審計為核心的內(nèi)部控制有待加強(qiáng)

　   企業(yè)內(nèi)部審計最貼近企業(yè)管理，了解情況方便，對企業(yè)的目標(biāo)、各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核、企業(yè)制度的要求、生產(chǎn)經(jīng)營情況等較為熟悉及對審計對象的相對穩(wěn)定性，比較容易發(fā)現(xiàn)管理上的漏洞，比較容易采取有針對性的審計方法，有助于經(jīng)營者增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任感，增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)營者依法經(jīng)營，避免違法亂紀(jì)行為的發(fā)生。從多角度、多環(huán)節(jié)上發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險，提出處理意見和建議，控制成本，減少損失，以提高審計效果和企業(yè)效益。