某公司是一個(gè)做電力MIS系統(tǒng)的軟件公司，規(guī)模比較小，只有30來個(gè)人，公司有自主開發(fā)的也算比較成熟的MIS軟件系統(tǒng)�？蛻羰侨珖�各市縣電業(yè)局，我們公司采用的是項(xiàng)目承包給制度，也就是合同簽下來后，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該項(xiàng)目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當(dāng)于5人做2個(gè)月或者2人做5個(gè)月等等，然后規(guī)定1萬元1人月，也就是說這個(gè)項(xiàng)目承包給項(xiàng)目組10萬元，等驗(yàn)收的時(shí)候，用這10萬元減去該項(xiàng)目組所有花費(fèi)的成本就是該項(xiàng)目組的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。項(xiàng)目經(jīng)理有絕對的權(quán)利，可以對該項(xiàng)目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，增加或者減少項(xiàng)目組成員，還有分配項(xiàng)目組成員獎(jiǎng)金的權(quán)利。

　　這種制度應(yīng)用以來，項(xiàng)目組積極性很高，也大大的節(jié)約了成本，項(xiàng)目獎(jiǎng)金也可觀，但是這也引起了一個(gè)問題出來，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個(gè)人做，做7、8個(gè)月才驗(yàn)收，或者開始2個(gè)人后來一個(gè)人做5個(gè)月才驗(yàn)收，本來公司跟客戶簽合同要求4個(gè)月驗(yàn)收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響。

　　這種方式成本是節(jié)約了，但進(jìn)度受到了極大的影響，前段時(shí)間，我建議公司采用掙值法管理項(xiàng)目，但只對成本，好像對項(xiàng)目進(jìn)度沒什么效果，請問有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵(lì)大家做到提前或者按時(shí)項(xiàng)目驗(yàn)收，怎么懲罰拖延驗(yàn)收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時(shí)間短一點(diǎn)呢？進(jìn)度管理用什么方法管理好呢？

　　策略1：進(jìn)行時(shí)間和成本的平衡

　　首先，要對項(xiàng)目概念有正確的理解。項(xiàng)目是提供獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動(dòng)，必須在一定的時(shí)間、成本約束下，按客戶的要求完成項(xiàng)目。在必要的時(shí)候可以進(jìn)行時(shí)間-成本平衡，如當(dāng)項(xiàng)目時(shí)間緊迫，可考慮增加趕工成本。對于公司的這種特殊情況，在項(xiàng)目承包之前留一定的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，如10萬元留1萬元，當(dāng)項(xiàng)目提前完成，把風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金再轉(zhuǎn)給承包者，如拖延多少天，將按比例扣除。

　　策略2：區(qū)別經(jīng)理人與技術(shù)員 （linfeng）

　　項(xiàng)目經(jīng)理不能參與到項(xiàng)目細(xì)節(jié)方面的設(shè)計(jì)。只能起到監(jiān)督及推動(dòng)項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)程。如果項(xiàng)目經(jīng)理自己來做項(xiàng)目，那就不能稱之為經(jīng)理人，而是技術(shù)人員或高級工程師，公司的高層應(yīng)該有這樣一個(gè)清晰的概念。當(dāng)然經(jīng)理人可以對項(xiàng)目技術(shù)方面給予支持，但不是自己做，經(jīng)理人的時(shí)間要用在協(xié)調(diào)各個(gè)方面的配合，包括客戶、上層及技術(shù)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，在技術(shù)人員有困難的時(shí)候?qū)で笞罴训慕鉀Q方案。

　　經(jīng)理人的待遇當(dāng)然不能等同于技術(shù)員。

　　策略3：加強(qiáng)監(jiān)督

　　1.缺乏對項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督。

　　2.也許是公司下達(dá)項(xiàng)目需求不明確，項(xiàng)目經(jīng)理并未清晰工期對公司的影響。

　　策略4：項(xiàng)目的控制——－進(jìn)度和回款

　　項(xiàng)目的執(zhí)行離不開控制。質(zhì)量、成本和進(jìn)度是控制的關(guān)鍵，這將會(huì)影響公司的信用、利潤和回款。雖然給予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的項(xiàng)目運(yùn)作的權(quán)利，但通過在工程進(jìn)度和回款方面給予項(xiàng)目經(jīng)理合理的獎(jiǎng)懲，將會(huì)使項(xiàng)目進(jìn)展的更有效率。

　　策略5：合同化管理項(xiàng)目經(jīng)理

　　本工程相當(dāng)于對工程分包，就工程造價(jià)來說已經(jīng)是定額，就項(xiàng)目經(jīng)理來說剩下的可變利潤空間就是成本，包括工程進(jìn)度和工程造價(jià)，這就需要對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督。最佳辦法就是1、合同約束，2、專門的工程質(zhì)量驗(yàn)收部門，3、誠信。

　　策略6：項(xiàng)目經(jīng)理絕對權(quán)力的控制

　　讀“項(xiàng)目經(jīng)理有絕對的權(quán)利，可以對該項(xiàng)目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，增加或者減少項(xiàng)目組成員，還有分配項(xiàng)目組成員獎(jiǎng)金的權(quán)利”，和“但是這也引起了一個(gè)問題出來，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個(gè)人做，做7、8個(gè)月才驗(yàn)收，或者開始2個(gè)人后來一個(gè)人做5個(gè)月才驗(yàn)收，本來公司跟客戶簽合同要求4個(gè)月驗(yàn)收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力做相應(yīng)的約束，比如約定項(xiàng)目成員退出該項(xiàng)目，則需要征得老板的最終同意（因?yàn)槿藛T的減少有可能影響交貨期）。

　　策略7：報(bào)酬±獎(jiǎng)金

　　這種問題的發(fā)生，往往是在對項(xiàng)目經(jīng)理的制度約束上存在問題。對逾期和提前的項(xiàng)目工作組（不管一人還是多人），應(yīng)該有相應(yīng)的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)制度。即“報(bào)酬±獎(jiǎng)金”

　　策略8：目標(biāo)與激勵(lì)的問題

　　這是一個(gè)平衡的問題。也是一個(gè)管理的難題。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，一是公司高層需要就事論事，對事不對人的進(jìn)行溝通處理，但是就案例中說明的情況，經(jīng)理可能就有一些需要完善的地方。二是工程師如果不做事也有基本的收入，可能就是公司的問題了

　　策略9：指標(biāo)單一是最大的問題

　　成本控制是正確的，但是權(quán)下放的項(xiàng)目要有利潤指標(biāo)，這樣就會(huì)在進(jìn)度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項(xiàng)目而言，肯定會(huì)誘使項(xiàng)目經(jīng)理前松后緊的安排人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話說如果這樣的MIS產(chǎn)品是用于內(nèi)部的，可能就要拖延一段時(shí)間，這段時(shí)間的戰(zhàn)略實(shí)施成本其實(shí)是有公司的管理成本在里面的，但對項(xiàng)目組而言是不計(jì)算在內(nèi)的。引入利潤指標(biāo)的目的就是告知項(xiàng)目經(jīng)理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時(shí)間內(nèi)贏得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標(biāo)。這樣就會(huì)在一定程度上解決拖期的問題。另外工期指標(biāo)也可以適度的采用，就是每提前一個(gè)時(shí)間單位，利潤幅度增加一個(gè)點(diǎn)。