一個好的員工對一個組織來說，無疑是非常重要的。在當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)時代，一個好的員工所擁有的智慧和能力是組織的一種資源，而且已被人們看成一種戰(zhàn)略性的資源，成為決定一個企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵性因素。一個組織的管理主要有四個對象，即：人、物、財、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行為的主體，可以說人的管理工作是企業(yè)管理的核心。人力資源管理的戰(zhàn)略性作用十分突出，當(dāng)一個組織失去一個好的員工，特別是失去一個高級人才或核心人才時，組織的當(dāng)家人會感到痛惜。員工的流失會影響到組織的穩(wěn)定性，還可能帶走組織的客戶和技術(shù)秘密，給組織造成難以估量的損失，甚至于因為技術(shù)秘密和客戶的流失而使組織的核心競爭力難以形成，使組織在市場競爭中處于被動地位。

　　一、員工流失的含義

　　員工的流失分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)一個員工產(chǎn)生心里不滿而辭去工作，這種事實(shí)上的失去，即是顯性流失；當(dāng)員工產(chǎn)生心里不滿，但是他并沒有選擇離開，而是采取消極怠工的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，失去了一個員工在該崗位上本應(yīng)產(chǎn)生的作用，這即是隱性流失。這種隱性流失的不利影響常常是組織看不到的，因而它的破壞性比顯性流失更大。

　　二、員工流失的現(xiàn)狀

　　員工的正常流動，對一個組織來說，可以優(yōu)化組織內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對于一個社會來說，員工的流動可以實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多企業(yè)，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　跳槽的員工大都沒給任何人打招呼，很隨意的離去，給企業(yè)的管理帶來難度，試想，企業(yè)在沒有準(zhǔn)備的情況下，如何在倉促之中找到一個合適的人員來代替他們呢？所以就有高層人士一臉無奈地笑稱：我們企業(yè)現(xiàn)在已成了一所**的培訓(xùn)學(xué)校啊，我們不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。

　　目前員工的流失有以下特點(diǎn)：

　�。ㄒ唬┤藛T流動大，流失率高。

　　（二）知識型人才的流動較為頻繁，也正是知識型人才的流失給企業(yè)帶來較大的損失。

　�。ㄈ�）員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情況下自由地離去。

　　三、員工流失的原因分析

　　導(dǎo)致員工高流失率有許多原因，例如企業(yè)的凝聚力不強(qiáng)、職工的滿意度不高、職工對企業(yè)不信任、認(rèn)同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致員工的離職。在企業(yè)實(shí)踐中，我們可以把一般的影響因素歸納為以下幾點(diǎn)：

　　（一）員工個人的因素

　　某些員工比較重視自身價值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗。為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)的機(jī)會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)去獲得新的知識與經(jīng)驗，實(shí)現(xiàn)個人能力的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。他們想嘗試新的工作以培養(yǎng)其它方面的特長，在流動中實(shí)現(xiàn)其個人價值。

　　（二）企業(yè)的因素

　　有許多企業(yè)，因為經(jīng)營理念、企業(yè)文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)利益與員工利益、企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，不平衡，產(chǎn)生了許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：

　　1、薪酬不能反映員工的貢獻(xiàn)或不公平的薪酬。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在一定程度上可以反映出員工的價值量，因此，員工對薪酬普遍重視。當(dāng)員工感覺到企業(yè)所支付的薪酬相對水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平，員工就會對企業(yè)心生不滿。

　　2、看不清企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。在無目標(biāo)的情況下，員工只是被動地參與工作，時間一長，員工的工作積極性會大打折扣，失去工作的興趣。正如有的員工經(jīng)常報怨：“從進(jìn)公司的第一天起，我們就只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活，干得不明不白，無法了解我們工作是為了什么，雖然有人指揮，但我是真的不想再繼續(xù)下去了”。

　　3、員工的工作環(huán)境不太理想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴(yán)得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情況下，就會牢騷滿腹，對布置的工作就會充滿抵觸情緒。

　　4、員工對“令人討厭的上司”產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不是因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細(xì)都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展，從而覺得“干這樣的工作沒有成就感”。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費(fèi)，感覺到自己沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。

　　5、缺乏教育培訓(xùn)和讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會。許多企業(yè)的教育培訓(xùn)制度不健全，而且缺乏靈活的升遷任用機(jī)制，員工總固定地呆在原來的崗位上，完成一個又一個企業(yè)的目標(biāo)，而自身的目標(biāo)卻總是達(dá)不到，于是對自己的前途感到茫然。一層不變的工作讓他們覺得煩悶，使他們失去了工作的激情�？菰锓ξ杜c他們追求新奇的愿望是相抵觸的，員工們總會按他們的愿望去尋求一種更適合他們的工作和職位。

　　四、增強(qiáng)組織內(nèi)聚力，減小員工流失的對策

　　通過對員工流失原因的分析，我們可以得知，員工的離職很大程度上與員工對企業(yè)的滿意度不高，企業(yè)自身的凝聚力不強(qiáng)引起的。針對這些原因，我們可以有的放矢地提出一些管理策略。當(dāng)然適當(dāng)?shù)男匠晔腔�礎(chǔ)和保證，但是培養(yǎng)并加強(qiáng)內(nèi)部員工公眾對組織的歸屬感，獲得員工公眾的認(rèn)同和信賴也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。用加強(qiáng)員工內(nèi)部公關(guān)的方法增加組織的凝聚力就如同一把很好的“金手銬”，一旦員工心里戴上了這把“金手銬”，就會讓他們難生雜念，實(shí)實(shí)在在為企業(yè)服務(wù)。

　　加強(qiáng)員工內(nèi)部公關(guān)，就是強(qiáng)調(diào)積極的激勵，即充分運(yùn)用現(xiàn)代的激勵政策，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，建立員工與企業(yè)之間的新型忠誠的關(guān)系。下面就針對如何加強(qiáng)員工公關(guān)談幾點(diǎn)看法：

　　（一）樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念。傳統(tǒng)的企業(yè)與員工的關(guān)系是雇用和被雇用的關(guān)系，在這種關(guān)系下，雖然企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)具有主人翁的精神，但事實(shí)上，這個主人翁的地位很難被員工在思想上加以肯定，他們始終認(rèn)為他們是處于從屬的地位，因此很難對員工產(chǎn)生有效的激勵。如果樹立企業(yè)與員工是合作伙伴的理念，才真正肯定了員工在企業(yè)中的主人翁地位，從而讓員工感受到企業(yè)的認(rèn)可與尊重，就能夠?qū)�員工產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。

　　（二）充分授權(quán)，以“上君盡人之智”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由下屬全權(quán)處理，可心里卻是放心不下，在工作過程中多加干涉，或者給予員工過多的建議和想法，員工僅獲得形式上的授權(quán)，而事實(shí)上卻是創(chuàng)意處處受限，無法發(fā)揮。其實(shí)，通過完全授權(quán)的方式，不僅可以訓(xùn)練員工處理問題的應(yīng)變能力，而且可以將員工創(chuàng)意潛能激發(fā)出來，同時也是對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到企業(yè)的尊重與重視，有助于建立企業(yè)內(nèi)的信賴關(guān)系。以生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司董事長許文龍，在管理企業(yè)時，遵循的風(fēng)格和觀念是道家的“無為而治”，也就是“不管理學(xué)”。但這并不意味著他真的就什么也不管，他是授權(quán)給他的下屬，讓他的下屬去管理，他充分授權(quán)的結(jié)果是讓他的部下個個忠實(shí)于他，每個人都竭忠盡智地把公司管理得“讓美國和日本在內(nèi)的同行們都畏之如虎，無不退避三舍”。同樣，日本豐田汽車公司社長張富士夫說過：抑制人的思考能力，要求部下不求甚解，一切按上司指令執(zhí)行的做法是一種無視人性的做法。

　　（三）完善企業(yè)合理化建議。合理化建議制度是管理的民主化制度，是一種較為成熟和規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵廣大職工直接參與企業(yè)管理。并且可以通過上情下達(dá)，讓企業(yè)的管理者與員工保持經(jīng)常性的溝通。日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化建議制度，當(dāng)年就發(fā)動職工提出建議1831條，到1976年達(dá)到463000條，平均每個職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金，而且因為制度的本身的民主性和員工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的積極性和榮譽(yù)感，滿足了員工的成就感，促進(jìn)了員工的使命感，增強(qiáng)了企業(yè)的整體凝聚力。

　　（四）營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報、企業(yè)內(nèi)部報刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運(yùn)用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

　　1、選好員工代表，并加強(qiáng)與員工代表之間的溝通。員工代表有時起著意見領(lǐng)袖的作用，與他們的交流常常會起到事半功倍的效果。上海波特曼麗嘉公司就常常在各部門抽取10名左右的員工，與老總一起喝下午茶，或者早餐會的方式進(jìn)行交流，此舉大大地提高了員工的滿意度和敬業(yè)度。

　　2、作好把關(guān)人的角色。該疏導(dǎo)的信息，有利于企業(yè)的信息，在不違背保密原則的前提下，就應(yīng)該進(jìn)行大膽的疏導(dǎo)，該抑制的信息，不利于企業(yè)的信息，應(yīng)該堅決抑制。

　　3、設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。員工專欄的設(shè)立可以為員工的橫向與縱向交流搭建一個平臺，員工可以利用它充分發(fā)表自己的看法，有利于交流。格蘭仕公司在各個角落設(shè)立了60多個意見箱，而且在他們自己的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上也同時設(shè)立了員工意見箱，員工可以用匿名的方式反饋意見。這些意見箱讓領(lǐng)導(dǎo)了解到了員工的想法，并且對干部的行為起到了很好的監(jiān)督作用。

　　4、尊重職工，關(guān)心職工。多了解職工的需求并盡力滿足他們，為溝通創(chuàng)造一個良好的和諧的氛圍。

　　5、在與員工的交流溝通中及時充分地肯定員工的成績，對他們的工作要多表示贊賞。日本松下公司在處理員工關(guān)系方面總結(jié)出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。他們通過使用這三大法寶，一方面對努力工作的員工表達(dá)了自己的好感，另一方面加強(qiáng)了與員工的交流。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個手勢、一個眼神、一個動作都可以表達(dá)出對員工成績的肯定，表達(dá)出對員工的友愛之情，而這些手勢、眼神和動作能在有意無意之中刺激員工，不知不覺地讓員工的自尊心得到滿足。對員工成績的肯定就像一架橋梁，架在了管理者與員工的心上，無形中為他們的溝通交流大開方便之門。

　　6、及時讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。員工的心里不滿如果沒有得到及時的發(fā)泄，就會形成一種潛在的危機(jī)，對企業(yè)產(chǎn)生危害，對溝通交流也是極為不利的。日本松下公司將全公司負(fù)責(zé)人塑成橡皮人，置于一間屋里，讓心生不滿的員工對自己討厭的上司的塑像進(jìn)行鞭打，使他們內(nèi)心的不滿得到及時發(fā)泄，這種做法是值得我們借鑒的。

　　7、讓員工明白組織的目標(biāo)。在工作中應(yīng)讓員工參與組織目標(biāo)的制定，使他們了解組織在一定時間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到什么樣的預(yù)期，從而讓員工了解自己工作的目的和意義。

　　（五）為員工提供培訓(xùn)升遷的機(jī)會。前面提及有的員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，在流動中實(shí)現(xiàn)增值。因此，建立合理有效的培訓(xùn)升遷機(jī)制，迎合這些員工的心理，滿足他們的發(fā)展要求，就可以減少員工流失的可能性。

　　1、加強(qiáng)培訓(xùn)工作。有許多企業(yè)只會用人，缺乏合理的培訓(xùn)機(jī)制去開發(fā)人才，所以即使是好人才，用到一定時候也會筋疲力盡。

　　2、實(shí)行內(nèi)部流動晉升制度。通過實(shí)行工作輪換，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴(kuò)大化、豐富化。通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，讓員工有機(jī)會獲得新的職位，得到晉升。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘。如果應(yīng)聘成功，則可以得到新的工作，如果應(yīng)聘不上，還會有下一次機(jī)會。而且因為應(yīng)聘過程是保密的，員工不必?fù)?dān)心會受到原主管的偏見。SONY公司實(shí)行的這一方法，用事實(shí)證明了內(nèi)部流動能在一定程度上減少員工的流出數(shù)量。

　　五、結(jié)束語

　　綜上所述，一種以提高員工滿意度為原則的以人為本的激勵機(jī)制可以使員工感受企業(yè)良好的人文環(huán)境，增加員工離職的心里負(fù)擔(dān)和機(jī)會成本，減小員工流動的意愿。這種機(jī)制的建立可以達(dá)到穩(wěn)定企業(yè)人才的目的，有力地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。