考評為什么又失敗了，是考評目標(biāo)不夠明確嗎？是考評項目不夠量化嗎？是經(jīng)理和員工溝通不夠嗎？

　　也許這些都是你所要的答案，但這些答案足夠嗎？是我們真正需要的嗎？為什么會導(dǎo)致這些問題的 存在？恐怕這些又都是問題。

　　這一系列的問題不得不引發(fā)我們更深入的思考，究竟怎樣做才能使績效考評真正起到作用，真正成為企業(yè)經(jīng)理管理的助推器而不是雞肋。對此，我們必須思考，而且必須做出相應(yīng)的改變，否則，我們真的要栽到考評上了！

　　我觀察，但凡績效考評做得不夠成功的企業(yè)，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，形式單一，內(nèi)容單調(diào)，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業(yè)精神、工作態(tài)度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神，為考評而考評。

　　沒有一套完善的績效管理體系才是問題的關(guān)鍵所在。

　　如果沒有建立一套完善的績效管理體系，你就不能準(zhǔn)確獲知員工的績效目標(biāo)，你就無法督促你的經(jīng)理去幫助員工提高績效，更無法準(zhǔn)確衡量員工的貢獻，而最終的結(jié)果就只能讓績效考評流于形式，局面一片大好，大家都優(yōu)秀，都應(yīng)該得到晉升，獲得加薪，這就是當(dāng)前操作手段所帶來的后果。

　　在人力資源管理中，績效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力資源管理活動都離不開績效，都是圍繞績效而開展而發(fā)展，這已經(jīng)成為業(yè)界的共識。

　　但是，怎么去把握這個重心，使之真正發(fā)揮功效，這才是我們最需要考慮的問題。

　　構(gòu)建一套完整的績效管理體系，我們必須從以下幾個方面著手：

　　一、理論學(xué)習(xí)階段

　　畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。

　　學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟的當(dāng)然是讀書，當(dāng)前書店的書架上關(guān)于績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實務(wù)，企業(yè)不妨花時間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。

　　讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學(xué)到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關(guān)績效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會，經(jīng)理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來了呢！

　　另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。

　　二、內(nèi)部培訓(xùn)階段

　　在幾輪理論學(xué)習(xí)下來，經(jīng)理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部績效管理的專家了，但是只是經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一方情愿。

　　所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促個業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

　　三、職位分析階段

　　職位分析是績效管理實施的基礎(chǔ)。

　　職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然�？冃Ч芾碇�，績效目標(biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

　　所以，在沒有對職位進行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

　　四、流程設(shè)計階段

　　職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設(shè)計績效管理的流程了。

　　設(shè)計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內(nèi)，不會出現(xiàn)偏離。

　　通常，一個有效的績效管理流程應(yīng)該包括一下幾個部分：

　　1、設(shè)定績效目標(biāo)

　　目標(biāo)是績效管理的標(biāo)的，績效管理的活動都依賴

　　2、業(yè)績輔導(dǎo)

　　目標(biāo)設(shè)定之后，經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確：輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實現(xiàn)而工作。

　　3、記錄員工的業(yè)績檔案

　　沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當(dāng)中，經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導(dǎo)和追求的。

　　為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準(zhǔn)備更加充足的材料。

　　4、績效考評

　　績效考評是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共同的機會。

　　5、績效管理體系的診斷和提高

　　沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。

　　五、角色定位階段

　　流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，接下來的工作就是角色定位了。

　　通常，一個企業(yè)有四個層面的角色：

　　1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業(yè)老總當(dāng)然是全面負責(zé)，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發(fā)展。

　　2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔(dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這顯然不現(xiàn)實。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

　　3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的“議案”提交人。

　　4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

　　六、考評結(jié)果的使用

　　考評結(jié)果除了用來幫助員工提高業(yè)績之外，在人力資源管理中還有許多人事決策用途，比如晉升、加薪、培訓(xùn)、解雇等。

　　作為一個完善的績效管理體系，這些也應(yīng)得到充分的考慮，在企業(yè)的績效管理方案中加以明確。

　　通過以上六個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了，至于績效管理體系是不是有效，會產(chǎn)生什么樣的效果，那還有待實踐的檢驗！