摘要：如何使建設(shè)項(xiàng)目中具有不同出發(fā)點(diǎn)和側(cè)重面的參與者之間相互配合是項(xiàng)目管理者普遍關(guān)心的問題。本文通過對(duì)幾種常見項(xiàng)目管理模式的分析，揭示了在建設(shè)工程項(xiàng)目中工程監(jiān)理所處的地位及所應(yīng)發(fā)揮的組織、協(xié)調(diào)作用。

　　工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項(xiàng)目法人的委托，依據(jù)國(guó)家批準(zhǔn)的工程建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同以及其他工程建設(shè)合同而對(duì)工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理。它以實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)為目的，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。

　　一般來說，一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目要經(jīng)過計(jì)劃、初步設(shè)計(jì)、詳圖設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和投產(chǎn)幾個(gè)過程，而在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，牽涉很多部門和單位，各個(gè)部門都有各自不同的目標(biāo)任務(wù)。參與項(xiàng)目實(shí)施的單位主要是業(yè)主、設(shè)計(jì)方、施工方、設(shè)備供應(yīng)方和監(jiān)理方。他們都有自己的項(xiàng)目管理，但其出發(fā)點(diǎn)和側(cè)重面各有不同。建設(shè)單位（業(yè)主）著眼于全過程，其主要任務(wù)是三大控制：設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目管理是自我管理，其主要任務(wù)是確保設(shè)計(jì)任務(wù)按質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并通過設(shè)計(jì)對(duì)投資進(jìn)行有效的控制；施工單位的項(xiàng)目管理，由簽訂承包合同開始到竣工結(jié)算為止，其主要任務(wù)是建立自身質(zhì)量保證體系和進(jìn)度控制網(wǎng)絡(luò)圖，依據(jù)合同目標(biāo)要求控制工程質(zhì)量和按工期目標(biāo)如期竣工，并在此前提下，實(shí)現(xiàn)最低的工程成本；對(duì)設(shè)備供應(yīng)單位來說，要按設(shè)備訂單進(jìn)行設(shè)計(jì)、加工、制作、運(yùn)輸、安裝、調(diào)試等。

　　監(jiān)理單位是接受業(yè)主委托，代表業(yè)主利益而進(jìn)行項(xiàng)目管理的單位，因此也可以說監(jiān)理方的項(xiàng)目管理是代表業(yè)主方利益的項(xiàng)目管理。

　　我們知道，項(xiàng)目管理總目標(biāo)與各參與方項(xiàng)目管理目標(biāo)以及各參與方目標(biāo)之間是既相聯(lián)系又相矛盾的。如對(duì)業(yè)主來說，進(jìn)度目標(biāo)包括設(shè)計(jì)進(jìn)度、施工進(jìn)度、設(shè)備安裝與調(diào)試周期等，要盡可能地縮短施工周期，就要求設(shè)計(jì)方縮短設(shè)計(jì)周期、施工單位縮短施工周期等，而設(shè)計(jì)單位為了保證設(shè)計(jì)質(zhì)量總是想方設(shè)法延長(zhǎng)設(shè)計(jì)周期，施工單位要趕工期就要增加支出并要冒質(zhì)量方面的風(fēng)險(xiǎn)。因此要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理總目標(biāo)，其中很重要的一條就是要協(xié)調(diào)好各方之間的矛盾，總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)互為條件，互為前提，是各分目標(biāo)矛盾統(tǒng)一的平衡結(jié)果。

　　由此可以看出，一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目績(jī)效的好壞，一方面取決于參與項(xiàng)目各方各自的項(xiàng)目管理的水平，另一方面還取決于各方之間的有機(jī)協(xié)調(diào)和配合。從某種意義上說，各方配合的好壞甚至決定項(xiàng)目的成敗�，F(xiàn)實(shí)中由于項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，致使各參與單位之間不配合、不協(xié)調(diào)，而導(dǎo)致項(xiàng)目陷于困境的例子并不少見。

　　關(guān)于項(xiàng)目參與者之間的配合與該項(xiàng)目績(jī)效之間的關(guān)系，國(guó)外已經(jīng)有人做過大量的分析研究，其中以美國(guó)JamesB.Pocock的研究比較完善，他用“配合度”（DOI）表示項(xiàng)目參與者之間的配合程度，以成本、工期、合同變更、設(shè)計(jì)缺陷四個(gè)客觀指標(biāo)測(cè)算項(xiàng)目的績(jī)效，其結(jié)論是“配合度”越大即相互配合的越多，項(xiàng)目的績(jī)效越好。

　　在我國(guó)以往的項(xiàng)目管理模式中，參與各方之間的協(xié)調(diào)工作往往是由業(yè)主來完成的，而實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度以后，我們認(rèn)為這一工作應(yīng)主要由監(jiān)理單位來完成或由業(yè)主與監(jiān)理共同完成。這是由監(jiān)理方的特殊地位及其職責(zé)所決定的。

　　下面是目前我國(guó)常用的幾種工程項(xiàng)目承發(fā)包模式相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理模式，從中我們可以看出監(jiān)理的特殊重要地位和作用。

　　平行承發(fā)包模式的項(xiàng)目管理模式

　　1、設(shè)計(jì)或施工總分包模式的項(xiàng)目管理模式

　　2、設(shè)計(jì)或施工總分包模式的項(xiàng)目管理模式

　　3、工程項(xiàng)目總承包模式的項(xiàng)目管理模式

　　4、設(shè)計(jì)和施工聯(lián)合體承包模式的項(xiàng)目管理模式

　　從以上項(xiàng)目管理模式可以看出，監(jiān)理單位受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，它直接與項(xiàng)目其他參與方發(fā)生關(guān)系，是最佳的協(xié)調(diào)人。

　　盡管目前在我國(guó)工程項(xiàng)目監(jiān)理制度在執(zhí)行中還存在諸多問題，監(jiān)理人員的職能還不能很好地發(fā)揮出來，但將項(xiàng)目監(jiān)理只視為質(zhì)量監(jiān)督的情況是不當(dāng)?shù)摹＞湍壳拔覈?guó)項(xiàng)目運(yùn)作狀況來看，工程項(xiàng)目監(jiān)理在發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用上還是應(yīng)該有所作為的。同時(shí)，項(xiàng)目參與各方也應(yīng)認(rèn)識(shí)到相互配合的重要性，并在法規(guī)及合同中給予必要的約束。

　　綜上所述，工程項(xiàng)目管理中，工程建設(shè)監(jiān)理的一個(gè)重要作用就是組織協(xié)調(diào)。通過監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目參與各方彼此溝通，促進(jìn)相互了解和理解，在項(xiàng)目總目標(biāo)和各分目標(biāo)之間尋求平衡，達(dá)到統(tǒng)一思想與行動(dòng)，使各項(xiàng)工作能夠順利進(jìn)行。通過業(yè)主與監(jiān)理的總體協(xié)調(diào)作用，聯(lián)合各參與單位的力量，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)。換句話說就是通過業(yè)主與監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)作用，提高項(xiàng)目參與各方之間的“配合度”，從而提高項(xiàng)目的績(jī)效。