所有的管理中，人的管理是最難的。想了解每一個人的需求，談何容易！想要激勵他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡力提供他們想要的。可是，他們到底想要什么呢？陳新困惑了……

　　已經(jīng)是晚上9點多了，永安汽車集團(tuán)公司的信息部依然亮著燈，公司的CIO陳新還沒有走。近來，他有些心煩，為著公司的ERP項目。

　　永安汽車集團(tuán)是一家生產(chǎn)公交用車的中型制造廠，公司在當(dāng)?shù)匾菜闶切∮忻麣�，各方面都走在行業(yè)的前列。信息技術(shù)的應(yīng)用自然也不例外了，從辦公自動化，財務(wù)軟件的應(yīng)用，到技術(shù)開發(fā)部的“甩圖板”工程，一直都是市里的信息化示范企業(yè)。

　　公司老總算是接受新生事物比較快的領(lǐng)導(dǎo)，對IT部門的重視也是有目共睹�？吹揭粋�個項目的成功應(yīng)用，嘗到甜頭的他在去年年底的年度規(guī)劃會議中，提出了要在公司范圍內(nèi)全面推行計算機(jī)管理，提高公司的整體管理水平，要求信息部在今年一定要完成ERP項目的實施工作。

　　在信息部打拼了三年多的陳新，早已成為信息部的技術(shù)骨干。剛好前任有新的任命，陳新就順理成章地成為新任CIO.剛上任的他，自然想在新的崗位上有所建樹。對于公司老總交與的如此重大的項目，他充滿了激情，也投入了自己全部的精力。

　　從項目的調(diào)研，軟件與實施咨詢商的選擇，他都親力親為。他不但自學(xué)了很多ERP方面的知識，還到其他兄弟單位去考察。可情況并不很樂觀，幾乎所有的公司都遇上了這樣那樣的問題，陳新暗暗下決心，一定要把這個項目做好，在行業(yè)內(nèi)樹立一個典型。

　　功夫不負(fù)有心人，公司的ERP項目在5月份終于正式啟動。陳新作為項目負(fù)責(zé)人，和實施咨詢商的項目經(jīng)理一起，組建了項目實施小組。項目小組除了實施方派出的咨詢專家，主要由各相關(guān)部門抽出的技術(shù)骨干，對部門流程熟悉的人員組成，當(dāng)然，信息部的所有IT人員也加入了這個實施小組。

　　一切都還順利，項目按照進(jìn)度緊張而有序地進(jìn)行著。轉(zhuǎn)眼到了項目原型的最終確認(rèn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換階段，離計劃11月份系統(tǒng)試運行還有2個月的時間了。這時候，陳新才發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備小組的情況不容樂觀。數(shù)據(jù)量大，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，而且系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性要求都很高，需要花費大量的人力去整理。如果沒有數(shù)據(jù)，系統(tǒng)如何運行得起來？

　　為了不影響項目進(jìn)度，陳新決定讓項目小組中其他模塊的實施人員，IT技術(shù)人員都加入了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組，臨時又從其他部門抽調(diào)了一些人員。這下，項目小組從起初的12人增加到20人。并且制訂了詳細(xì)的工作目標(biāo)，當(dāng)天的任務(wù)必須當(dāng)天完成。這樣持續(xù)了二周，項目小組都處于滿負(fù)荷的工作狀態(tài)，加班加點成了每天的習(xí)慣。早則晚上7、8點，晚的時候甚至過12點。

　　小組成員開始怨聲載道，特別是那些年輕的技術(shù)人員，每天面對這樣枯燥的工作，既不是他們的興趣所在，還學(xué)不到什么新的知識，哪里受得了？倒是那些后加入項目組的，學(xué)習(xí)興趣濃郁，工作積極認(rèn)真，特別是有幾個負(fù)責(zé)倉庫數(shù)據(jù)的員工，年齡偏大，知識層次低，但虛心好學(xué)，每天加班都沒有怨言。

　　陳新為激勵項目組成員，也算是絞盡腦汁。他明白要調(diào)動起每個人的積極性，讓他們主動去做好自己的工作，承擔(dān)起職責(zé)來，才能事半功倍。為此，他專門向老總申請了專項經(jīng)費，用于支付加班費，以及提供餐點、飲料等，還在定期的項目小組會議上，向大家許諾項目成功后，會依照每個人的工作業(yè)績進(jìn)行獎勵，這多少起了些作用。

　　可是時間一長，面對各種各樣的困難和壓力，有些人情緒又有波動，這種情緒會很快傳染到項目組的其他成員身上。

　　比如今晚，其實工作還沒有完成，但陳新看著一張張無精打采的臉，索性早早地就讓他們回家了。他覺得，他們需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。這一段，總是忙于救火，解決突然冒出的各種問題，他都很久沒靜下來想一想了。

　　是啊，所有的管理中，人的管理是最難的。最重要的，是人心很難揣測，而且也是多變的。想了解每一個人的需求，談何容易呵！想要激勵他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡力去提供他們想要的。

　　如果工作能滿足他們的愿望時，他們就一定會主動地去做好每一件事�？墒�，他們到底想要什么呢？是要物質(zhì)的激勵還是精神的獎勵？是經(jīng)濟(jì)收入？是安全感？是職位？是未來的發(fā)展？還是自我價值的實現(xiàn)？

　　陳新困惑了……

　　激勵的關(guān)鍵是激發(fā)內(nèi)趨力

　　在項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實施的項目管理者。

　　項目團(tuán)隊管理一直是一個世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認(rèn)為，將肩負(fù)參與項目運作的團(tuán)隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程稱為項目團(tuán)隊管理。項目團(tuán)隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。ERP實施項目更是如此。

　　然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負(fù)責(zé)ERP實施的項目管理者。

　　為什么會這樣呢？我們認(rèn)為主要有以下幾個原因。

　　ERP項目是個苦差

　　企業(yè)ERP系統(tǒng)是通過信息技術(shù)這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術(shù)的革新帶動管理的進(jìn)一步優(yōu)化。在這其中，信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機(jī)結(jié)合的，并相輔相成，進(jìn)而達(dá)到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，以實現(xiàn)利潤最大化。因此ERP項目實際上是一項大的變革工程。

　　國內(nèi)外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。

　　另外ERP項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內(nèi)要進(jìn)行項目管理、總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程設(shè)計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)務(wù)案例測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、文檔編寫以及培訓(xùn)宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復(fù)雜，其實施難度可想而知。因此參與ERP項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質(zhì)。

　　項目團(tuán)隊的成分復(fù)雜

　　ERP項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施ERP項目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關(guān)部門與企業(yè)IT部門共同來完成的。

　　因此參與到ERP項目實施的成員是由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，通常該團(tuán)隊還會包括外部咨詢機(jī)構(gòu)的人員。

　　人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導(dǎo)致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習(xí)慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，經(jīng)常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。

　　交叉管理需磨合

　　ERP項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標(biāo)而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與ERP項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領(lǐng)導(dǎo)的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。

　　另外項目管理團(tuán)隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。

　　那么如何才能使團(tuán)隊活起來呢？以下措施或許能帶來一些啟示。

　　好“頭兒”的背后是好方法

　　由于ERP項目的復(fù)雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強(qiáng)人意。作為ERP實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經(jīng)驗以及較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，還需要具備一定的權(quán)威性。

　　而一般企業(yè)里的IT部門非強(qiáng)勢管理部門，其領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項目總監(jiān)陳新的信息化技術(shù)背景較強(qiáng)，而管理經(jīng)驗不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)。

　　除總監(jiān)外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了IT技能與工作經(jīng)驗外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務(wù)實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都知道，滿意的項目成員組成的團(tuán)隊預(yù)示著項目已成功了一半。

　　將目標(biāo)與責(zé)任合理分解

　　任何ERP項目的開展都是分步進(jìn)行的。階段性目標(biāo)與責(zé)任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進(jìn)程與成員的工作績效，從而影響項目成員的工作熱情。

　　如果項目成果經(jīng)常無法按期完成，項目成員的工作安排苦樂不均，怎么能不使他們產(chǎn)生怨言。

　　本材料中，前期數(shù)據(jù)收集沒有按期完成，計劃與實際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒有充分意識到數(shù)據(jù)收集的艱巨性，人力分配也不充足。

　　經(jīng)驗表明，合理的目標(biāo)分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強(qiáng)工作的信心與成就感，其激勵效果遠(yuǎn)大于經(jīng)濟(jì)上的刺激。然而合理的目標(biāo)分解需要項目總監(jiān)的豐富經(jīng)驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述，這里就不再討論。

　　及時檢查糾偏，合理考核

　　一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會存在。因此定期檢查，及時糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集無法按時完成的情況一個月后才被發(fā)現(xiàn)，說明該項工作沒有及時受到檢查，否則計劃的調(diào)整早就開始了，不會造成過大的計劃執(zhí)行偏差給項目成員帶來的心理挫折感。

　　另外ERP項目實施的參與者，除了IT人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進(jìn)。于是關(guān)鍵問題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開展。

　　這就要將其所擔(dān)負(fù)的項目工作納入到其績效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒有清晰提出，是否合理也無從得知。

　　激勵別僵化

　　光有考核是不行的，否則只會對實施者產(chǎn)生被動甚至抱怨的感覺。如果工作量超負(fù)荷，實施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤是最常見的激勵手段。但僅有經(jīng)濟(jì)激勵是不夠的，一些非經(jīng)濟(jì)激勵措施如：高層領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注、單獨設(shè)立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓(xùn)深造的機(jī)會等運用會很好地激發(fā)團(tuán)隊成員的工作熱情。

　　這樣，團(tuán)隊成員就會從被動無奈中轉(zhuǎn)變成主動投入，而且將會對工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進(jìn)展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

　　讓“文化”幫忙

　　雖然項目實施團(tuán)隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團(tuán)隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團(tuán)隊制勝法寶。

　　由于ERP項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復(fù)，每個參與實施的人都可能隨時遇到挫折，如果這樣的情緒不及時進(jìn)行調(diào)整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是“風(fēng)中之燭”，有隨時熄滅的危險。

　　因此良好的文化可以增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力與個人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營造項目團(tuán)隊文化的方式較多，譬如說利用業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進(jìn)行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會使得團(tuán)隊成員之間更加緊密，產(chǎn)生一定的歸屬感。

　　另外，盡量組織一些類似團(tuán)隊拓展之類的活動，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家增強(qiáng)自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團(tuán)隊的力量。同時，團(tuán)隊的凝聚力也就形成了。

　　另一方面，需要組織專人對項目進(jìn)展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻(xiàn)精神，以及項目已經(jīng)取得的點點滴滴成果等各方面，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內(nèi)的所有人及時了解ERP項目的情況同時給予相應(yīng)的支持，更重要的是使項目成員產(chǎn)生很強(qiáng)的成就感。

　　當(dāng)然，使項目團(tuán)隊活起來還有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的幾點，能為即將實施ERP或正在實施ERP的企業(yè)帶來啟迪與幫助。

　　大處著眼 小處著手 深處用心

　　如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團(tuán)隊就有了典范； 如果人人采用卓越的方法工作，團(tuán)隊也一定會成為典范。

　　CIO陳新遭遇的激勵問題，從表象出發(fā)是一個如何管理人的問題，其實質(zhì)仍然屬于企業(yè)文化建設(shè)的核心層—精神文化建設(shè)。作為活躍在企業(yè)信息化前沿，掌管企業(yè)第一流才智隊伍的CIO，應(yīng)當(dāng)不斷學(xué)習(xí)激勵理論，掌握激勵藝術(shù)，提升自己激發(fā)他人產(chǎn)生行動內(nèi)驅(qū)力的影響度，使所有下屬成為他的忠實擁護(hù)者。

　　做好預(yù)案是個好辦法

　　CIO首先受到下屬關(guān)注的是他在項目管理方面具有個性化的才能，是他在實現(xiàn)項目管理過程控制中的時間表。因此在項目前期論證、確定技術(shù)方案時，應(yīng)當(dāng)精心策劃，做好各種預(yù)案，有備而來地解決“數(shù)據(jù)整理”等問題。一旦出現(xiàn)意外，不可以“無條件增援”，而是需要查閱工作紀(jì)錄，信賞必罰，項目組成員也應(yīng)當(dāng)習(xí)慣來自組織的問責(zé)。

　　拆分任務(wù) 多次激勵

　　在項目的實施過程中，即使計劃十分周密，出現(xiàn)突擊性的加班加點也是不可避免的�！按笫禄�小”很有必要。也就是說把需要很多人突擊很長時間的工作任務(wù)，分解成階段性的小任務(wù)。每完成一個目標(biāo)都要慶祝一下，休整總結(jié)一下，滿足大家的成就感。否則，過猶不及。

　　某公司做汽車開發(fā)項目大干了三年，老板說如果一開始就要大家大干三年，可能人人帶著厭倦情緒上陣，有些人恐怕早就離開了。拆分成一個個階段，穿插幾個大干100天，文武之道一張一弛，結(jié)果就完全不一樣了。三年過后，參與這個項目的人仍然滿懷自豪。

　　貼心關(guān)心是最好的激勵

　　加班費、供餐、飲料、獎金固然重要，但不可能解決人們感受到的各種壓力。

　　某公司的一位高級程序員技術(shù)高超，工作認(rèn)真，但平時不愛說話，基本不參加公司組織的活動，也不愿意在節(jié)假日加班。經(jīng)過人力資源部了解，他母親患癌癥已進(jìn)入晚期，全靠他和老父親照料。

　　了解到這個情況后，主管領(lǐng)導(dǎo)及時探望了他的母親，并為他單獨提前兌付了獎金。這位開發(fā)人員深受感動，在征得同意后將一部分工作帶回家中，通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)完成，有力地支持了整個項目進(jìn)展。

　　該公司每年都在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上做1～2次anyidu.htm title=manyidu，員工滿意度 target=_blank>員工滿意度調(diào)查，員工可匿名自由發(fā)表意見，由人力資源部歸納分析，用于調(diào)整公司激勵方向，導(dǎo)引員工精神需求并適時出臺相關(guān)人事政策。例如：內(nèi)購房屋、購買自產(chǎn)品優(yōu)惠，比較寬松的員工有薪病假、女工產(chǎn)假補(bǔ)貼，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈送子女保險，乃至對辦公環(huán)境、信息化設(shè)備、辦公用品的人性化配備等等。讓員工處在“陽光”普照之下。

　　讓員工敢于放言

　　致力于提高組織的生產(chǎn)力，其實更重要的是管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，只為一個雇主穩(wěn)定工作的時代早已成為過去，工作本身已經(jīng)給人們創(chuàng)造了極大的選擇空間。因此必須破壞那些官僚的程序和規(guī)則，然后重建一個新的基礎(chǔ)平臺。

　　這個新的基礎(chǔ)平臺就是建立通暢的溝通渠道，溝通是人性的本質(zhì)所在。管理者應(yīng)該打破交流的界限，關(guān)注對交流的協(xié)調(diào)。

　　與其自己困惑，不如推倒人與人之間的各種高墻�？梢酝ㄟ^網(wǎng)聊、論壇、會議、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地溝通，讓下屬有機(jī)會談?wù)鎸嵉南敕�，真正參與到正在進(jìn)行的重要工作中來。

　　如果只喜歡好看的圖表和逢迎的話語，其結(jié)果一定是：下屬們違背了自己的意愿，不再提看法和意見，不再對上司的動員和激勵感興趣。

　　如果溝通是順暢的，自動自發(fā)就會形成一種氛圍。如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團(tuán)隊就有了典范；如果用令人興奮的方法是卓越可行的，團(tuán)隊就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，團(tuán)隊也一定會成為典范。