在世界建筑業(yè)權威雜志《美國工程記錄（ENR）》2005年的評選中，德國建筑承包巨鱷豪赫蒂夫公司（Hochtief）以2004年全年總收入近150 億美元的杰出業(yè)績，雄踞全球建筑承包商225強的第三位和跨國承包商100強的榜首，再一次向全世界展示了其強大的實力。

　　然而，這個百年企業(yè)也是從最初的合伙企業(yè)發(fā)展而來的，經(jīng)歷了一個多世紀的風風雨雨，既經(jīng)歷過成功的喜悅，又陷入過幾乎破產(chǎn)的困境。本文試圖探究這個工程承包巨人發(fā)展的歷程，分析其成功的經(jīng)驗，為我國對外承包工程企業(yè)的不斷做大做強、轉變增長方式提供一些參考。

　　豪赫蒂夫的現(xiàn)狀

　　總部位于德國埃森的豪赫蒂夫建筑集團公司在工程承包領域的權威雜志ENR的評選中，按照2004年的銷售收入排名，僅次于法國的萬喜集團（Vinci）和布依格國際建筑公司（Bouygues），排名第三。而按照海外業(yè)務的收入來排名，豪赫蒂夫位列榜首。

　　1、公司業(yè)績

　　2001 －2003年，全球建筑承包業(yè)受“911恐怖襲擊”和“非典”等因素的影響，一直不太景氣。豪赫蒂夫的業(yè)績也受到一定程度的影響。從2004年開始，隨著全球建筑市場需求的復蘇，各大建筑承包商的業(yè)務開 始復蘇。在2001－2005年，豪赫蒂夫每年新簽合同額基本保持上升的趨勢，完成合同額則在2003 年降到谷底后開始反彈，2004年為131.1億歐元，2005年達到148.5億歐元。

　　在合同金額不斷增加的同時，公司的雇員總數(shù)也在不斷增加。2005年豪赫蒂夫的全球雇員達到41，469人，而2001年的全球雇員僅為33，442人，平均年增長率為4.40%.且同期的公司海外雇員的年均增長率達到了6.43%.正是由于豪赫蒂夫在開拓海外市場上的成功，公司得到了不斷的發(fā)展，2004年其海外業(yè)務收入占到總收入的80%以上。

　　2、組織結構

　　豪赫蒂夫的組織結構隨著外界環(huán)境和自身業(yè)務的發(fā)展而不斷調整。目前的組織機構則是在總部的統(tǒng)一管理下，分設機場、研發(fā)、美洲、亞太和歐洲五個分公司或分部。

　　豪赫蒂夫的歐洲業(yè)務2003年之前一直處于虧損狀態(tài)，歐洲和美洲的業(yè)務呈萎縮趨勢，而亞太地區(qū)和機場業(yè)務則是其收入的巨大支撐點。2005年，豪赫蒂夫來自亞太地區(qū)的收入占到了其海外業(yè)務收入總額的72.8%.

　　3、指導原則

　　經(jīng)歷了一百多年的風風雨雨，豪赫蒂夫確定了自身經(jīng)營和發(fā)展的指導原則，主要包含三個方面：

　　首先，注重對雇員的培養(yǎng)。雇員是企業(yè)成功的基石，企業(yè)通過對雇員能力、創(chuàng)新精神、團隊協(xié)作精神的培養(yǎng)，增強企業(yè)整體實力，應對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。

　　其次，力爭實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展應與環(huán)境相和諧，不僅要保護自然環(huán)境，更要向社會負責，維護社會的安全和健康。

　　第三，要實施價值戰(zhàn)略。企業(yè)要向股東負責，要不斷增加企業(yè)價值，通過各種方式的創(chuàng)新保證企業(yè)的未來發(fā)展。

　　豪赫蒂夫的發(fā)展歷史

　　成立于1873的豪赫蒂夫是一家名副其實的百年建筑企業(yè)。今天我們看到的其龐大的組織、巨額的收入以及在世界建筑承包業(yè)中的地位，與其各代的管理者的智慧和創(chuàng)新是分不開的。正是由于他們的努力，豪赫蒂夫才能取得今天的成就。

　　1、1873－1896年：創(chuàng)業(yè)階段

　　1873年，德國的赫夫曼兄弟二人創(chuàng)立了“赫夫曼兄弟”，是一個典型的合伙制民營企業(yè)。創(chuàng)立之初，家族企業(yè)就有著明確的分工，一人負責工程實物，一人負責銀行融資。企業(yè)創(chuàng)立逢時，趕上了德國工業(yè)化進程，在住宅、工廠的建造以及市政工程建設上獲得了不少訂單。

　　2、1896－1921年：成立公司

　　創(chuàng)業(yè)階段的“赫夫曼兄弟”是豪赫蒂夫的前身。而豪赫蒂夫合資公司從1896年正式宣布成立，成為社會公眾持股的公司。企業(yè)形式的改變使得企業(yè)避免了合伙制企業(yè)對合伙人過分依賴造成的風險，企業(yè)開始穩(wěn)步擴大并實現(xiàn)經(jīng)營上的轉變。豪赫蒂夫設立了第一家分公司，并開始應用新技術和新材料，獲得了穩(wěn)定的發(fā)展。

　　3、1921－1966年：世界大戰(zhàn)的洗禮

　　在這段歲月里，豪赫蒂夫經(jīng)歷了其歷史發(fā)展中最困難的一個階段。1922年，豪赫蒂夫與另一家當時的大公司進行了資本和業(yè)務的重組。該公司實力強大，在采礦、航運和工程領域均有涉足。通過重組，豪赫蒂夫第一次“走出國門”，到法國開展業(yè)務。

　　這本是一次發(fā)展的良機。然而，一戰(zhàn)和二戰(zhàn)粉碎了他們的夢想，一戰(zhàn)德國戰(zhàn)敗賠款、納粹戰(zhàn)爭機器的強迫、人員的匱乏和二戰(zhàn)最終德國戰(zhàn)敗等使得豪赫蒂夫遭受重大打擊，幾乎走到破產(chǎn)的邊緣。

　　經(jīng)過從二戰(zhàn)結束到1966年十年的時間，豪赫蒂夫才逐漸從戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷中恢復過來。特別從1963－1968年，豪赫蒂夫出色地完成了埃及Abu Simbel神廟的搬遷工程，在國際市場上逐步創(chuàng)造出自身的品牌。

　　4、1966－1989年：從“建造商”向“建筑企業(yè)”的轉變

　　從20世紀60年代開始，豪赫蒂夫的業(yè)務范圍開始不斷拓展，并且提出筑“精品項目”，成為能提供更廣服務的工程承包企業(yè)，并且努力成為服務提供商。

　　隨著戰(zhàn)后德國經(jīng)濟節(jié)奏高速發(fā)展之后的逐漸放慢，豪赫蒂夫的增長勢頭受阻。1967－1975年，豪赫蒂夫的主營業(yè)務仍在德國國內(nèi)，其業(yè)務收入占到總收入的80％以上，國內(nèi)業(yè)務以電廠建設為主。

　　1973 年的石油危機給全球經(jīng)濟帶來了巨大打擊。但豪赫蒂夫卻在這場危機中受益無窮，石油輸出國組織對建筑業(yè)巨大的市場需求，使得豪赫蒂夫徹底改變了其業(yè)務布局。當1980年豪赫蒂夫營業(yè)收入第一次達到600萬德國馬克時，其海外收入已經(jīng)占到了總量的一半以上。盡管在上世紀80年代世界建筑市場波動較大，豪赫蒂夫仍成功調整其海外業(yè)務分布，獲得了持續(xù)的發(fā)展。

　　5、1990年至今：加強系統(tǒng)管理，保持持續(xù)創(chuàng)新

　　隨著東西德的統(tǒng)一，豪赫蒂夫及時把握商機，開拓了德國東部市場。建筑業(yè)受經(jīng)濟形勢影響很大，而豪赫蒂夫則努力穩(wěn)定其業(yè)務，提出尋找并提供具有更高附加值的服務，例如為客戶提供“一站式”服務，包括從設計、融資、建筑到運營的一系列服務。為了實現(xiàn)這種理念，豪赫蒂夫開始涉足機場管理、軟件研發(fā)、人員管理和項目管理等領域。

　　為了實現(xiàn)更有效的管理，豪赫蒂夫對組織機構進行調整，成立了四個公司分部（民用建筑部、機場部、國際部和服務部）。并在2001年進一步調整，把公司的核心建筑業(yè)務整合到豪赫蒂夫AG建筑公司，并在法蘭克福上市。公司的國際業(yè)務則分別由豪赫蒂夫美國分公司、豪赫蒂夫亞太分公司和豪赫蒂夫國際分公司負責。 2003年，豪赫蒂夫進一步調整公司結構，對原國際分公司的業(yè)務進行整合，建立了美洲、亞太和歐洲三個分公司，又設立了豪赫蒂夫全球研發(fā)分部。通過整合全球資源，不斷創(chuàng)新和發(fā)展，取得了現(xiàn)今的顯赫成績。

　　啟示與建議

　　中國對外承包工程企業(yè)經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，已經(jīng)遇到發(fā)展和增長的瓶頸。如何突破企業(yè)現(xiàn)狀、實現(xiàn)增長方式的轉變，豪赫蒂夫的百年發(fā)展可以給我們提供一些借鑒。

　　1、不斷創(chuàng)新，在競爭中保持優(yōu)勢地位

　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，也只有不斷創(chuàng)新才能保持企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　一方面，在市場需求大于市場供給的時候，企業(yè)也許不需要擁有自身的核心競爭力，就能夠滿足正常的發(fā)展。然而，在更多的同類企業(yè)出現(xiàn)時，供求可能變得平衡，甚至產(chǎn)生供大于求的情形。要獲得客戶的訂單，就必須有自己的核心競爭力，通過提供更優(yōu)質的或個性化的服務，滿足客戶的需求。

　　另一方面，企業(yè)的發(fā)展、同行企業(yè)的競爭也需要不斷提升生產(chǎn)效率，降低單位成本，從而獲取更多的利潤，或者有可能以原有的價格提供更優(yōu)質的服務。

　　豪赫蒂夫的發(fā)展就是這樣。在20世紀的發(fā)展中，豪赫蒂夫通過使用最新的材料和工程機械，獲取了更大的市場。而自20世紀末以來，單純依靠生產(chǎn)力的提升已經(jīng)無法滿足企業(yè)和市場的發(fā)展需要。豪赫蒂夫開始著力于管理和服務的創(chuàng)新，通過提供“一站式”服務等解決方案，吸引了更多的客戶，實現(xiàn)了迅猛的發(fā)展。

　　2、積極開拓國際市場，尋求發(fā)展空間

　　豪赫蒂夫最初是一家單純依賴于德國國內(nèi)市場的企業(yè)，而且在相當長的時間內(nèi)一直是這樣。然而，工程承包行業(yè)很容易受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，德國經(jīng)濟的不景氣給企業(yè)的發(fā)展乃至生存都造成了巨大的壓力。在這種情形下，豪赫蒂夫果斷地“走出去”，進軍海外市場。

　　雖然剛開始的發(fā)展遇到了一些挫折，但謀求海外市場的發(fā)展卻一直是豪赫蒂夫不變的戰(zhàn)略。也正是這種戰(zhàn)略使得豪赫蒂夫的海外事業(yè)蓬勃發(fā)展，實現(xiàn)了2004年海外市場收入在全球工程承包企業(yè)中排名第一的驕人成績，且公司海外業(yè)務量達到了公司總業(yè)務量的4/5以上。

　　中國的工程承包企業(yè)擁有較大的勞動力成本優(yōu)勢和相當豐富的經(jīng)驗，幾乎能夠完成各類建筑承包工程。中國的建筑工人吃苦耐勞，有較高的素質，這些都是中國企業(yè) “走出去”的優(yōu)勢。另一方面，隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷加強，中國企業(yè)也逐漸能夠平等地在一些國家的承包市場上參與競爭。各國經(jīng)濟發(fā)展的不平衡可以為我們的企業(yè)提供一個調整、平衡企業(yè)發(fā)展的市場，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　3、仔細判斷各種環(huán)境，把握和發(fā)現(xiàn)機遇

　　豪赫蒂夫的經(jīng)歷告訴我們，“塞翁失馬，焉知非�！钡墓庞栐趪�外也得到了驗證。上世紀70年代的石油危機給許多企業(yè)造成了非常嚴重的影響，卻給豪赫蒂夫帶來了空前的發(fā)展機遇。他們準確把握國際環(huán)境，在石油輸出國大量參與當?shù)亟ㄔO，獲取了巨額收益。那個時代成為豪赫蒂夫發(fā)展的一個重要里程碑。從此，其來自海外業(yè)務的收入一直在其國內(nèi)收入之上，而且比例還在逐步增長。

　　因此，我們的企業(yè)在對各類事件的把握和解讀上，需要從多個方面來思考。許多事件不僅需要從總體上予以把握，更需要從不同的角度進行觀察和分析。思考角度的變化會產(chǎn)生完全不同的效果，而合適的切入點則往往能夠產(chǎn)生更好的結果。善于把握和發(fā)現(xiàn)機遇的企業(yè)才能夠適應多變的外部環(huán)境，而避免陷入人云亦云的大潮流中。

　　4、重視員工培養(yǎng)，提升企業(yè)整體形象

　　企業(yè)的發(fā)展離不開“人”，豪赫蒂夫非常重視對其員工的培養(yǎng)。這種培養(yǎng)不只是技能培養(yǎng)，而且包括有思想理念和行為模式的培養(yǎng)。優(yōu)秀的企業(yè)擁有自身優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠激勵其成員進行團隊協(xié)作，形成合力，進而為企業(yè)的發(fā)展提供重要的推動力。

　　“馬太效應”告訴我們，擁有更多資源、更高品牌價值的企業(yè)就有可能在未來的發(fā)展中獲得更多的機會。中國對外承包工程企業(yè)的發(fā)展也需要走“精品化”的路線，通過對自身品牌的培育，逐漸做大做強。

　　企盼中國的工程承包企業(yè)也能夠象豪赫蒂夫一樣，逐漸做大做強，成為世界工程承包行業(yè)中的百年企業(yè)。

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《國際工程與勞務》