摘要： 本文針對目前施工企業(yè)工程造價控制中存在的孤立性、滯后性等問題，提出了施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的理念，并探討了施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的主要內(nèi)容和基本程序。

    一、引言

    施工企業(yè)工程造價管理是指在項目實施過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃的范圍之內(nèi)，以保證造價目標的實現(xiàn)，并盡可能將實際造價降到最低。要有效地管理工程造價，首先需要建立工程造價管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)應(yīng)能讓管理者觀察當前的造價水平，將其與計劃目標相比較，進而制定改進措施將造價控制在允許范圍之內(nèi)。綜觀現(xiàn)有的施工企業(yè)造價管理系統(tǒng)，大多存在滯后性特點，即造價管理系統(tǒng)所提供的信息是已完成工作的信息，無法做到工程造價的事前控制和動態(tài)控制。��

    造成施工企業(yè)工程造價管理系統(tǒng)滯后性的主要因素有兩個：一是所采用的工程造價控制模型單純考慮了造價這個目標，而忽略了進度和質(zhì)量。眾所周知，造價、進度和質(zhì)量是項目管理的三大目標，三者之產(chǎn)是存在著相互影響、相互制約、相互促進的關(guān)系，對任何一個目標的控制必然會影響到其它目標的實施，因而，對造價的控制，應(yīng)同時考慮進度和質(zhì)量，即工程造價管理模型應(yīng)是綜合考慮這三個目標的一個集成管理模型；二是系統(tǒng)缺乏預(yù)測功能，不能利用現(xiàn)有的信息，對未來工程實施的情況作出估計和預(yù)測，從而采取有效的措施進行控制或糾偏。��

    為了解決這個問題，主要的方法是將造價和進度、質(zhì)量等項目管理要素集成起來，建立施工企業(yè)工程造價集成動態(tài)管理系統(tǒng)，利用計算機進行集成動態(tài)管理。本文將主要探討工程造價與進度的集成。

    二、施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理原理

    （一）概念及程序��

    所謂施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理就是對項目進行分解，建立項目動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型，通過對網(wǎng)絡(luò)計劃的控制，實現(xiàn)造介、進度的集成控制。同時通過組織的分解，建立組織分解結(jié)構(gòu)和責任分配矩陣，以落實施工企業(yè)工程造價管理的責任和措施分配。��

    由動態(tài)集成管理的定義可以得到施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的基本步驟：

    應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法，對施工項目進行分解，建立施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理模型；應(yīng)用組織分解結(jié)構(gòu)方法（OBS）方法，對施工管理組織進行分解，并落實人員職責，建立責任分配矩陣；通過對網(wǎng)絡(luò)計劃的建立、跟蹤、調(diào)整，并利用贏得值原理實現(xiàn)對工程造價動態(tài)集成管理。

    （二）施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型的建立��

    施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型是通過WBS方法將項目分一系列相互有邏輯關(guān)系的工作序列，并對這些工作分別賦予相應(yīng)的資源、成本等要素。具體見圖1所示。該模型主要包括以下幾個要素：為完成項目所應(yīng)進行的一系列工序；工序之間的邏輯關(guān)系；工序的作業(yè)時間；完成工序所需的各種資源（主要是機械設(shè)備和勞動力）；完成工序所需的成本（包括固定成本和資源成本）。當組成項目的各個工序都賦予了時間、資源和成本后，整個項目的集成控制模型也就建立起來了。

    施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理系統(tǒng)模型的建立主要采用工作分解結(jié)構(gòu)WBS（Wirk Breakdown Structure）方法，WBS是由美國國防采購辦最早提出的對項目進行分解的方法，其核心內(nèi)容是將項目分解成互相獨立、互相影響、互相聯(lián)系的項目單元。WBS主要包括如下要素：

    工作結(jié)構(gòu)��

    通常用樹形或概要的形式來表達。

    工作包的定義��

    上述工作結(jié)構(gòu)中的最低層次的項目單元稱為工作包，對工作包的定義就是對工作包有關(guān)成本、進度、質(zhì)量、持續(xù)時間等要素進行描述。這一步實際上也是項目成本動態(tài)集成控制系統(tǒng)模型的建立過程。

    項目單元間的邏輯關(guān)系��

    項目單元間的邏輯關(guān)系主要通過網(wǎng)絡(luò)計劃的建立形成。

    編碼��

    編碼有助于項目參與者對項目單元的表示和工描述，保持各項目單元前后之間的聯(lián)系，便于計算機數(shù)據(jù)和信息處理。��

    工作分解結(jié)構(gòu)必須和施工企業(yè)自身的特點和項目具體的特點相結(jié)合，綜合考慮到擬采用的施工方案等要素而建立。

    （三）組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）和責任分配矩陣（RAM）��

    在進行施工項目工作分解的同時，施工企業(yè)還必須建立相應(yīng)的組織分解結(jié)構(gòu)OBS（organization Breakdown Structure）。組織分解結(jié)構(gòu)與工作分解結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，由施工企業(yè)各專業(yè)科室組成，顯示的是各專業(yè)科室之間的責任關(guān)系，將OBS與WBS結(jié)合起來，就可以建立項目的責任分配矩陣，如圖2所示。圖中縱向是WBS，橫向是OBS，WBS中的每項工作都一一對應(yīng)落實到每個專業(yè)組，使每項工作的安排既不遺漏也不重復。矩陣圖中的交叉點，就是項目管理和科室管理相統(tǒng)一的管理控制點。也就是說，在這一點上所包含的工作任務(wù)，既是項目管理要完成的目標，也是專業(yè)部室管理要完成的目標。在這一點上，具體的進度安排和資源分配是由該點的責任者即專業(yè)負責人進行的。所以專業(yè)部室的管理者，也成了完成該項任務(wù)和控制人工時的管理者。這種矩陣式的責任關(guān)系，避免了我們常遇列的專業(yè)部室把人派別項目組去之后就撒手不管的現(xiàn)象。也避免了不集中辦公時項目經(jīng)理控制不住項目進展的現(xiàn)象。

    （四）利用贏得值原理對工程造價進行動態(tài)集成管理��

    贏得值理論最早于上世紀70年代由美國國防部提出，最先慶用于國防工業(yè)和核工業(yè)中，進而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中。應(yīng)用贏得值原理進行成本集成動態(tài)控制的基本指標有三個計劃工作量的預(yù)算成本（Budgeted Cost of the Work Scheduled-BCWS）。BCWS是指項目實施過程中項目計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用。BCWS主要是反映進度計劃應(yīng)當完成的工作量，而不是反映按計劃應(yīng)消耗的費用。��

    計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。    （1）

    已完工作量的預(yù)算成本（Budgeted Cost of the Work Performed-BCWP）。BCWP是指項目實施過程中按某階段實際完成工作量及預(yù)算定額計算出來的費用，這個值實際上就是采用單價合同時承包商與業(yè)主進行結(jié)算的價值，故把這個指標叫做贏得值。��

    計算公式為：BCWS=已完工作量×預(yù)算定額。    （2）

    已完工作量的實際成本（Actual Cost of the Work Performed-ACWP）。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。

    這三個指標各自包含了造價和進度的信息，利用它們，就可以實現(xiàn)成本和進度的集成。

    應(yīng)用贏得值理論進行工程造價動態(tài)集成管理的基本步驟如下：

    首先建立比較基準。比較基準的建立主要通過初始網(wǎng)絡(luò)計劃的建立，對各工序賦予資源和成本，對網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整和優(yōu)化，確定工期、時間參數(shù)以及資源和成本的分配計劃。將這些數(shù)據(jù)作為與實際完成情況進行對比的基礎(chǔ)。

    其次建立跟蹤報告制度。在建立比較基準以后，就可以進行項目的跟蹤控制，其主要方法就是將實際數(shù)據(jù)與比較標準進行比較，以此來判斷項目實際完成情況。而建立跟蹤報告制度的目的就是能夠使施工企業(yè)系統(tǒng)全面地收集項目實施過程中的各種數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)采集、傳遞主要載體就是報表。根據(jù)美國國防部在《成本——進度控制系統(tǒng)準則》中的規(guī)定，共有4種報表：合同資金需用表（CFSR）、成本完成情況表（CPR）、成本進度狀況表（C/SSR）、承包商成本數(shù)據(jù)表（CCDR）。對承包商而言，一般小型項目只需要CFSR，C/SSR兩種報表，大型項目需要CFSR、CPR、CCDR三種報表。這寫報表中最關(guān)鍵也是最常用的是CPR報表，該報表共分為五個表式，分別為：WBS匯總計劃完成情況表，OBS匯總計劃完成情況表、完成情況測量基準表、勞動力負荷情況表，以及問題分析表。C/SSR報表實際上是一種簡化的CPR報表，適用于小型項目。CCDR報表僅適用于大型項目，主要提供給政府部門用。CFSR報表分為兩個部分：反映資金總需用的變更情況和分月資金需用計劃。

    最后進行贏得值的評估和分析。應(yīng)用贏得值理論對施工施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理主要分為兩個部分：對現(xiàn)狀的評估和對將來發(fā)展的預(yù)測。��

    對現(xiàn)狀的評估主要是通過對監(jiān)測點實際數(shù)據(jù)與比較基準的對比，來反映實際完成情況與計劃的差異。這種差異有兩種表達方式：價值形和比率形。

    價值形的指標主要有成本差異和進度差異兩種。其計算公式如下：��

    項目進度差異SV（Schedule Variance）��

    SV=BCWP-BCWS    （3）��

    當SV＜0時，說明進度拖后，反之說明進度提前��

    項目成本差異CV （Cost Variance）��

    CV=BCWP-ACWP    （4）��

    當CV＜0時，說明成本超支，反之說明成本節(jié)約。��

    比率形的指標有三個，其計算公式如下：��

    實際成本效率CPIe=BCWP/ACWP    （5）��

    實際進度效率SPIe=BCWP/BCWS    （6）��

    實際成本指數(shù)CPIp=ACWP/BCWP    （7）

    對未來發(fā)展情況的預(yù)測主要是根據(jù)承包商現(xiàn)有生產(chǎn)率和預(yù)算完成情況，預(yù)測竣工時成本和進度的情況。目前常用的有四種方法，分列如下：

    用CPIe估計竣工成本��

    EAC=BAC/CPIe    （8）��

    其中EAC表示竣工成本估算，即估計竣工時的實際金額；��

    BAC表示竣工成本預(yù)算，即計劃竣工時的預(yù)算金額。

    用未完工工作指數(shù)TCPI估計竣工成本��

    TCPI=未完工作量/剩余金額=（BAC-BCWP）/（BAC-ACWP）    （9）��

    其中TCPI表示未完工工作指數(shù)。��

    該指數(shù)表示如果該工程在竣工時不超預(yù)算，承包商必須以TCPI的效率進行工作。

    數(shù)字法估算EAC（最低價法）��

    EAC=BAC-BCWP+ACWP    （10）��

    其實質(zhì)是承認超支額，但要求今后要按原計劃效率工作，估算值較低。

    累計CPI×SPI估算EAC（最高價法）��

    EAC=（BAC-BCWP）/（CPIe×SPIe）+ACWP    （11）

    將這四種方法的估算結(jié)果與承包商自身的估計相結(jié)合，可以大致地預(yù)測將來的發(fā)展情況。

    贏得值的三個基本參數(shù)均是時間的函數(shù)，為此可以繪制出三條曲線，將三條曲線繪制在同一張坐標圖上，就可以進行各種偏差的分析和預(yù)測了。

    三、施工企業(yè)工程造價動態(tài)集成管理的實現(xiàn)要點

    工作分解結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代項目管理的核心工具，建立一套有效的工作分解結(jié)構(gòu)是施工企業(yè)能否科學系統(tǒng)地管理工程項目的前提條件。企業(yè)建立工作分解結(jié)構(gòu)必須以信息論、控制論和系統(tǒng)工程為理論基礎(chǔ)，通過長期的項目管理活動的實踐，加以提煉和升華。

    建立和完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，并注意對造價信息的收集整理和作用目前許多西方發(fā)達國家均沒有統(tǒng)一的定額體系，工程項目的計價主要以發(fā)達的市場信息和施工企業(yè)內(nèi)部的施工定額。我國的施工企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中站住腳，要想早日與國際接軌，必須重視有關(guān)造價信息的收集整理和利用，根據(jù)企業(yè)自身的特點，建立相應(yīng)的施工定額體系。

    充分利用計算機等先進的軟硬件設(shè)施，以實現(xiàn)科學地管理項目。��

    施工企業(yè)項目管理由于相關(guān)因素眾多，需要收集和處理的信息量巨大，所以利用計算機等先進的軟硬件設(shè)施進行項目管理是項目管理發(fā)展的趨勢。目前國內(nèi)外已經(jīng)有了許多優(yōu)秀的項目管理軟件。許多項目管理軟件均提供了造價和進度的集成管理。例如在國內(nèi)外許多大型工程項目中得到應(yīng)用的P3軟件，適用于小型項目管理的PROJECT軟件等。國內(nèi)項目管理軟件的普及程度還遠遠不夠。因而施工企業(yè)必須盡快地改變觀念，充分利用這些先進的項目管理工具，以更好地管理項目。

    綜上所述，我國目前施工企業(yè)項目管理水平與發(fā)達國家相比，尚有一段差距。而要彌補這些差距，盡快地與國外接軌，首先必須改變傳統(tǒng)的觀念，積極引進國外先進的項目管理理念和方法，并作好企業(yè)施工定額、WBS、造價信息等基礎(chǔ)工作，并充分利用計算機等先進的項目管理工具，只有這樣，才能提升企業(yè)項目管理水平，以更好地適應(yīng)國內(nèi)外日趨激烈的市場競爭。